Готовая система продаж. Построение отдела продаж

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных Целей:

1. Гарантированный сбыт.

Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного — до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так — цель гарантированного сбыта достигнута.

2. Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц).

Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающимися продажами. По очереди — от самого важного для продаж человека в компании (возможно — это вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике» — это не система продаж, а ерунда.

Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности — нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это — наша цель.

В профессиональной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

3. Планируемое увеличение сбыта.

Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель — то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

«В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.

Их работа — выявить важные проблемы, с которой организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации».

Питер Сенге, «Пятая Дисциплина»

«Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими»

М. Фоллет

Нужна ли вам система продаж

Возможно, в вашей компании уже создан и работает отдел корпоративных продаж. Или у вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим?

Не нужно ломать имеющийся у вас отдел продаж. Нужно тщательно проанализировать его работу. После чего аккуратно внедрить недостающие компоненты. Достроить, усовершенствовать и развить работу отдела. И, добавив все необходимое, выстроить на его основе профессиональную систему продаж.

По тем же причинам не надо разгонять или увольнять имеющихся сотрудников отдела продаж. Вас не устраивает, как они работают? По моему опыту, сотрудники первых моих отделов продаж плохо работали не потому, что все как один были негодными профессионалами. А потому, что руководство компании, включая и меня, не выстроило ту систему продаж, в которой они могли бы эффективно работать.

В любом случае, основной вопрос — нужно ли что-то менять — можно переформулировать. Стоит ли что-то менять? То есть, насколько вы можете увеличить доходы вашей компании, если с завтрашнего дня начнете строить систему продаж? И будете инвестировать в это свои усилия, нервы, время и деньги? И насколько серьезны те дыры, которые уже сейчас имеются в вашей работе с клиентами?

Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений. Первое — насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж. Второе — насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами в вашем бизнесе. Насколько велики риски потери клиентов, утраты положения на рынке, превращения бизнеса в «болото» или его гибели? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваш бизнес от всех этих рисков?

Вам наверняка хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную Анкету (см. ниже). Эта Анкета, во-первых, поможет определить — на какое увеличение доходов вы можете рассчитывать, если построите профессиональную систему продаж. Во-вторых, в процессе анализа вы сможете прояснить многие слабые места той системы продаж, которая на данный момент имеется в вашем бизнесе. Это — те слабые места, которые приводят к снижению эффективности и интенсивности работы с клиентами. К потерям клиентов, недополучению прибыли, уходу сотрудников, нанесению ущерба бизнесу в целом.

Сначала идет сама Анкета, потом приведены подробные рекомендации, как заполнять эту Анкету. В заполнении Анкеты есть немало хитростей и тонкостей. По ходу ответов на вопросы Анкеты вы сможете лучше понять, как строится система продаж. Уточните, какие моменты при организации работы отдела продаж приносят пользу. Какие — вредны для ваших продаж и вашего бизнеса. В конце дана более развернутая трактовка результатов Анкеты.

Анкета: нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?

Отметьте все утверждения, которые верны для Вашего бизнеса. Просуммируйте баллы по всем выбранным утверждениям. Анализ результатов — внизу Анкеты.

1. Возможно ли вообще развитие вашего бизнеса?

• «Да, в нашем городе/регионе» +1 балл
• «Да, возможен выход на Москву/развитие по регионам России» +1 балл
• «Да, возможен выход на мировые рынки» +1 балл

В этом разделе ответы по пунктам суммируются. Вы можете выбрать и один пункт, и сразу несколько. Например, ваш бизнес может развиваться в своем городе и в нескольких близлежащих регионах, а в мировую экономику пока рановато — получаете +2 балла (по 1-му и 2-му пунктам). Или бизнес уже не имеет смысла развивать в вашем регионе — что могли, уже взяли. Зато имеет смысл серьезно развиваться в Москве и некоторых странах СНГ. Тогда вы получаете +2 балла (по 2-му и 3-му пунктам). Разумеется, если ваш бизнес — изначально московский, то баллы по 2-му пункту вы получаете за перспективу развития в регионах.

2. Возможно ли увеличение объема продаж вашего бизнеса?

Проверочный вопрос: «Можно ли увеличить ваши продажи? Скажем раза в два?»

• «Да, в два раза и более» +2 балла
• «Да, на 20-30%» +1 балл

Здесь, если вы отвечаете «Да» по 1-му пункту, получаете +2 балла. И второй пункт для вас не действует, как более слабое утверждение. Если увеличить продажи в два раза вы считаете малореальным, а вот на 20-30% — это еще возможно, то получаете +1 балл.

Если Вы считаете, что увеличить продажи в вашем бизнесе нереально, не получаете ни одного балла. Кроме того, самое время задуматься, что делать с вашим бизнесом. Может быть, его срочно нужно продавать, пока он еще не начал падать вниз. А может быть, его просто нужно пристрелить, чтобы не мучался. Советую вам перед принятием серьезных управленческих решений хотя бы дочитать эту книгу до конца. Возможно, ваши продажи увеличить все же можно — вы просто не знаете, как.

При ответе на вопросы второго раздела есть две тонкости. Во-первых, вы отвечаете на вопросы, имея в виду географию продаж, обозначенную в первом разделе. То есть, если вы считаете, что развитие бизнеса в другие регионы возможно, то и на вопрос о возможности двукратного увеличения продаж отвечаете с учетом потенциала других регионов.

Во-вторых, вы отвечаете на вопрос возможного увеличения продаж относительно потенциала рынка. А не ресурсов, уже имеющихся в вашем бизнесе. Пусть сегодня вы продаете на 20 миллионов в месяц. Тогда двукратное увеличение продаж на этом рынке возможно, если в рамках интересующей Вас географии продаж можно продавать еще на 20 миллионов в месяц. Сверх того, что уже продаете вы. А можете ли вы, исходя из имеющихся ресурсов бизнеса, обеспечить такое увеличение продаж — это уже совсем другой вопрос. Если на рынке есть потенциал увеличения продаж, кто-то его обязательно использует. Либо это сделают ваши конкуренты — тогда они своей увеличившейся мощью обрушатся на вас. Либо это сделаете вы — тогда это вы получите дополнительные возможности, чтобы раздавить конкурентов. Или хотя бы настолько укрепите свои позиции, что конкурентам будет неповадно вас атаковать.

3. Количество и качество менеджеров по продажам (торговых агентов):

• «Менеджеров по продажам не хватает» +2 балла

Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее время работает 6 — честно получаете +2 балла. В целом, если ситуация нехватки кадров в отделе продаж существует часто или постоянно — это верный признак того, что набор кадров поставлен слабо. Вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу — в виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.

• «Количество потенциальных Клиентов более чем в 40 раз превышает количество имеющихся менеджеров по продажам» +2 балла

Ответ на этот вопрос нужно давать с учетом географии продаж, определенный в первом разделе. К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам — примерно 600 клиентов. Если при этом в отделе продаж 3 менеджера, то 600/3=200 — количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставите себе +2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют менеджеры, конкуренты будут тут как тут.

Этот анализ можно провести и точнее:

• Один менеджер по продажам может на этапе плотной проработки клиентов поддерживать качественный личный контакт с 30-40 небольшими и средними компаниями. Оговорюсь, что у торговых представителей с привязкой по маршрутам статистика строится немного по-другому.
• Если целевые клиенты — средние и крупные бизнесы, поддерживать качественные личные отношения на этапе плотной проработки можно всего с 10-15 клиентами.
• Если речь идет о заказчиках VIP и экстра-VIP класса (один заказчик дает более 10% оборота компании), то каждый менеджер по ключевым клиентам может вести от одного до трех таких клиентов.
• Что, если приходится иметь дело с по-настоящему обширным рынком? И вы хотите его контролировать, и в перспективе — доминировать на нем? Тогда менеджеры по продажам в каждый момент времени должны держать в плотной проработке хотя бы треть потенциальных клиентов на рынке.

Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками — одна из тех ошибок российского бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их — не будет продаж. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».

• «Количество менеджеров достаточное, но менеджеры не годятся» +1 балл

Если вам нужно в отделе продаж 8 менеджеров, и 8 менеджеров имеются в наличии, но трое из них вас откровенно не устраивают — честно ставите себе +1 балл. Важная оговорка: если вы уже получили 2 балла по первому пункту этого раздела, то третий пункт для вас не действует. Как более слабый.

• «А где вообще можно найти хороших менеджеров? И существуют ли они?» +2 балла

Если вы уже настолько отчаялись набрать толковых менеджеров по продажам, что в вашей голове постоянно присутствует этот сакраментальный вопрос — добавляете себе еще +2 балла.

4.Управление продажами, технологии продаж:

В этом разделе баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.

• «Отдела продаж нет, или он не годится» +2 балла

Два балла по этому пункту вы получаете в двух случаях. Во-первых, если в компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля потенциальных клиентов — организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае способность директоров привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный, и вдобавок наемный сотрудник — вы получаете то же ограничение развития. Плюс — это очень небезопасно.

Во-вторых, если отдел продаж есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же — также ставите себе +2 балла.

• «8 менеджеров по продажам или больше на одного руководителя продаж» + 1 балл

Если такая ситуация имеется в вашем отделе продаж — ставите себе +1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя большинство менеджеров фактически предоставлены самим себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30-40% собственного потенциала.

Минимально стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж — 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника отдела продаж. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них — не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.

• «Не проводятся ежедневные/еженедельные совещания, нет форм контроля» + 2 балла

Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить ежедневные оперативки и еженедельные планерки. Плюс к этому, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):

• «Статистика коммерческой работы»
• «Рабочий журнал»
• «Анкеты клиентов»
• «Длинные списки»
• «Досье клиентов», они же «Карточки клиентов»
• и сводная База клиентов в электронном виде.

Если совещания в отделе продаж не проводятся или проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются — ставьте себе +2 балла. Если проводятся только ежедневные или еженедельные совещания, и часть отчетно-контрольных форм имеется — ставите себе +1 балл.

Если проводите как ежедневные, так и еженедельные совещания, и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы — поздравляю! И вы не получаете баллов по этому пункту.

• «Нет технологий и стандартов продаж» + 2 балла

В большинстве отделов продаж используется всего 2-5 видов документов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставите себе +2 балла. Если имеется хотя бы 7-9 видов документов, ставите себе +1 балл. Если имеется половина видов документов или больше, вы не получаете баллов за этот пункт.

5. Система оплаты менеджеров по продажам, планы продаж:

В этом разделе вы выбираете один из предложенных вариантов. Либо не подпадаете ни под один из них и можете не получить ни одного балла.

• «Фиксированный оклад без %-тов от результатов продаж» +2 балла

Один из трех самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Весна 2005 года, одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15000 рублей, по местным меркам — достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как Вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?

• «Оплата от отгрузки товара/объема предоставляемых услуг без контроля, были ли оплачены эти товары/услуги» +2 балла

То есть, главное — отдать товар или оказать услуги клиенту. А будет оплата, не будет — кому какое дело? Второй из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Осень 2004 года, кирпичный завод. Оплата менеджерам идет от объема отгрузки кирпича. Оплачен этот кирпич или нет — на расчет зарплаты не влияет. В результате к воротам завода стояла очередь из грузовиков клиентов — так хотели забрать кирпич, хотя бы самовывозом! После первых 5-ти миллионов невозвратной задолженности руководство завода задумалось — может, что-то не так? Но поздно — вернуть эти 5 миллионов уже не удалось.

• «Чистый % без оклада» +2 балла

Третий из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад — во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Голод вообще — великий мотиватор.

Беда в том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты — в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники — не дураки. И понимают, что компания относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег — хорошо. Нет — никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.

• «Оклад + % от оборота/принесенных денег, возможно предоставление Клиентам скидок от прайс-листа» +1 балл

Менеджерам по продажам чаще всего платят оклад плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу.

По нашему опыту, эффективная система оплаты менеджеров по активным продажам может строиться так:

• Оклад плюс процент. Причем оклад — не слишком большой.
• Процент можно платить от оборота (принесенных денег) только в случае, если в вашем бизнесе скидки в принципе невозможны. Если же скидки допускаются, процент лучше платить от маржи (наценки, валовой прибыли). Причем не реальной, а упрощенной — чтобы менеджер сам мог подсчитать маржу по каждому своему контракту.
• Плюс к этому в Приказе по З/П должны быть установлены личные планы продаж. А также планы продаж на отдел и/или компанию.
• При этом сама базовая ставка комиссионных менеджеров по продажам должна зависеть от выполнения или невыполнения плана. То есть, за один и тот же контракт менеджер получит меньше комиссионных, если не выполнил личный план продаж в этом месяце. Больше, если выполнил личный план продаж. И еще больше, если выполнен план продаж на отдел/компанию.

Если ваша система оплаты строится именно по этим принципам, поздравляю вас! И Вы не получаете баллов по этому разделу.

6. Как идут продажи?

• Пассивные продажи: «Сидим и ждем, когда придут Клиенты. При этом существенная часть наших потенциальных Клиентов — юридические лица» +4 балла

Самый попадущий вариант, честные +4 балла. Скорее всего, вы теряете даже не большие, а очень большие деньги. вы можете позволить себе так работать с клиентами только в случае, если клиенты и так стоят к вам в очередь.

• «Ищем Клиентов сами, приглашаем к нам в офис/салон. В остальном работаем на 100% дистанционно — телефон, факс, e-mail» +2 балла

Работать так — дело хорошее, когда вы продаете то, что пользуется спросом, и по очень выгодным ценам. В данном случае речь может идти больше о сбыте, чем о продажах.

Чем отличаются продажи от сбыта? Сбыт — это когда клиент берет у вас то, что ему заранее нужно. И по той цене, которая его заранее устраивает. Настоящие продажи начинаются либо со слов «Это слишком дорого», либо со слов «Нам это не нужно».

Если вы занимаетесь сбытом вместо продаж, то цена этого — то, что вы сами режете себе маржу. За это вы и получаете свои +2 балла.

• «Работаем с Клиентами дистанционно (в основном по телефону), к некоторым выезжаем» +1 балл

Хорошо, что ваши менеджеры по продажам изредка навещают клиентов в их офисах.

Но все же более правильно, если в компании действует жесткий стандарт выезда на первую встречу на территорию клиента. То есть, ваши менеджеры по продажам автоматически выезжают на встречу к каждому корпоративному клиенту, с которым они вступают в переговоры. Или к каждому ключевому клиенту, если общее количество клиентов слишком уж велико. Единственное исключение — те клиенты, которые сами настойчиво просят о первой встрече на вашей территории. И даже к ним потом обязательно нужно будет приехать на их территорию. Значение таких встреч для правильного ведения переговоров с клиентами и выстраивания с ними личных взаимоотношений трудно переоценить.

Если именно такой стандарт установлен в компании, работа с корпоративными заказчиками выстроена единственно правильным образом. Разумеется, в этом случае вы не получаете баллов по этому разделу.

Анализ результатов Анкеты:

Просуммируйте баллы, которые вы набрали по всем разделам Анкеты. Настало время выяснить, какое увеличение дохода может вас ожидать, если вы построите профессиональную систему продаж.

Прежде всего, необходимо уточнить два важных момента:

• В какой срок может наступить это увеличение продаж? Предположим, вы немедленно начнете строить систему продаж и будете строить ее интенсивно. В этом случае можете ожидать прогнозируемого увеличения продаж через 9-12 месяцев.
• Прогноз увеличения продаж, указанный в анализе — консервативный . К примеру, при выстраивании систем продаж у некоторых заказчиков, оборот за год вырастал в два, в некоторых случаях — даже в пять раз. В прогнозе такие результаты не указаны, обещать их я вам не могу. Но на практике — случается.

0-4 балла: значительное увеличение доходов с помощью системы продаж маловероятно.

Такой результат возможен в случае, если продажи могут увеличиваться, но все компоненты системы продаж выстроены от и до. Если система продаж работает действительно классно, то она стабильно дает максимально возможный результат. И дальнейшие пути совершенствования бизнеса нужно искать в других местах.

5-7 баллов: ситуация интересная, можно строить систему продаж. Ожидаемый прирост доходов — 20% и более.

Такой результат означает, что большинство компонентов, необходимых для системы продаж, в бизнесе уже выстроены. Дальнейшие улучшения возможны, но слишком больших увеличений доходов не ожидается. Ведь ваша система продаж уже работает неплохо.

Большинство через год после начала построения системы продаж получили бы по этой Анкете от 2-х до 7-ми баллов.

8-10 баллов: систему продаж нужно строить. Ожидаемый прирост доходов — 30% и более.

В этом случае можно предположить, что многие важные компоненты системы продаж не выстроены. Скорее всего, вы уже немало времени теряете деньги. И весьма существенные.

11-15 баллов: строить систему продаж нужно и жизненно важно . Идет потеря больших денег. Ожидаемый прирост доходов — 50% и более.

Такой результат означает, что система продаж практически отсутствует. Вы теряете (или недозарабатываете, что одно и то же) от трети до половины доходов. Или даже больше. Что еще хуже, клиенты практически не защищены от нападения конкурентов. Для вас построение системы продаж — не просто вопрос увеличения доходов. Это — ключевой вопрос безопасности вашего бизнеса и обеспечения его выживания. Плюс в том, что после построения системы продаж ваши доходы должны увеличиться. Причем весьма серьезно.

Более 15 баллов: похоже, ваш бизнес — «не раскопанный Клондайк».

Представьте, что вы находитесь на Аляске. До того, как там нашли золото. Хорошо Вам? Вся жизнь на Аляске — тяжелая, местами невыносимая борьба за выживание.

Впрочем, в вашем положении есть три больших плюса. Во-первых, вы все еще живы. То есть в вопросах выживания бизнеса вы — серьезный профессионал. Во-вторых, вы уже ничем не рискуете. Хуже положения, в котором вы находитесь сейчас, уже практически ничего не бывает. А в-третьих, если вы из этого положения сможете построить систему продаж и подняться, можете сорвать по-настоящему большой куш. Пора копать золото!

План построения системы продаж

Чтобы построить такую систему, необходимо и достаточно всего 3-х компонентов:

1. Кадры , отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

2. Технологии и стандарты продаж — до 27-ми видов документов, включая приказ по оплате труда. В большинстве компаний имеется не более 2-х — 5-ти документов из этого списка. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.

3. Управление продажами . Это — не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это — совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники компании — руководители продаж. Вот четыре основные функции руководителей продаж:

а) Административное руководство отделом продаж : необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять. Как только не выполняется одно из них — начинаются провалы в работе системе продаж. В обычных компаниях случайно проводятся одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются — почему продажи не идут?

б) Личные продаж и. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время — он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводом на рынок новых товаров и услуг.

в) Разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с живыми клиентами технологий и стандартов продаж. А самое главное — обеспечение их исполнения . Технологии и стандарты продаж — это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этими людьми с дубинами должны быть руководители продаж.

г) Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам . А также наставничество : участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И — самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим » сделок для молодых бойцов. То есть — участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.

Этих трех основных компонентов необходимо и достаточно для того, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.

Сроки построения системы продаж

Предположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт. Но профессиональной системы продаж вы до сих пор не строили ни разу. По моему собственному опыту, в этом случае построение системы продаж или профессионального отдела корпоративных продаж может занять 3,5 года. При этом 5 отделов теряются в ноль, а 6-ой на половину.

Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом успешный опыт построения такой системы, вам потребуется около девяти месяцев, чтобы построить систему продаж «с нуля» до стабильного состояния. Примерно, как рождается ребенок.

Этапы построения системы продаж

Построение системы продаж ведется одновременно по нескольким направлениям:

1. Все начинается с аудита. Анализируется, как строится уже имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж. От различных вариантов первого контакта с клиентами — до полного исполнения обязательств перед ними. Также может проводиться кадровый аудит — прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.
2. По результатам аудита вносятся предложения по усилению продаж компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе — лишь частично связанные с системой продаж. Например:

• Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех — а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для вас цене.
• Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение 2-х бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом привело к увеличению продаж на 30%. И прекратило 4-х летнюю войну отделов.
• Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть рекламы ведется эффективно (и насколько), какая — пускается псу под хвост.

Параллельно с самого начала идет работа по выстраиванию и внедрению технологий и стандартов продаж. Они включают 27 видов документов, практически половину которых необходимо иметь уже на момент начала работы отдела.

В том числе внедряется и всеми любимый Приказ по оплате труда. Результат 7-ми летнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку. Даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.

Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает один месяц. С двумя общими отборочными собеседованиями — на 3-ей и 4-ой неделях. Все делается по особой технологии. Начиная от разработки текста вакансии и блока для газет, размещения вакансии в Интернете. И поддержки размещения блока вакансии в СМИ.

А потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей.

Сам конкурс проводится в 4-ре этапа — по нашей фирменной технологии. В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей. И они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит от 3-х до 6-ти часов. Рекорд — до полвторого ночи. Он отличается крайним напряжением для обеих сторон. И высокой результативностью.

Так вот: приходят к вам, в ваш офис, новые сотрудники. А вместе с ними приходит команда внедрения. Один из экспертов начинает рассказывать и показывать , как ведется текущее управление продажами. Как проводятся планерки и оперативки. На основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников — статистика коммерческой работы, Анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки. И так далее. С этого момента один из экспертов участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании. И участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж. Внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж. Проводить тренинги для сотрудников. Оказывать им моральную поддержку. И снимать с них обратную связь. Наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать Вас в курсе всех дел. Другой эксперт — тренер — начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного звонка». А когда через неделю проводится следующий тренинг звонков, то он уже проводится по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон. И начинают прозванивать реальных клиентов. А тренер вносит поправки и корректирует работу.

Кроме этого, проводятся профессиональные 2-х дневные тренинги продаж. Их цель — базовое профессиональное обучение коммерсантов. Также проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоры, дожима сделок. В том числе — полевые тренинги продаж. Когда эксперты — опытные коммерсанты — участвуют вместе с сотрудниками во встречах и переговорах с реальными Клиентами.

Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Поэтому для обеспечения наилучшего результата во второй месяц мы проводим еще один конкурс. И запишите себе необходимую частоту проведения конкурсов:

• 1. Когда команда не устраивает ни по количеству, ни по качеству — конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого — 4 конкурса за три месяца.
• 2. Когда команда устраивает по количеству, но не по качеству — конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный — решается по обстоятельствам.
• 3. Когда команда устраивает и по количеству, и по качеству — конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в команде сильнее тех, кто пришел с конкурса, то не берете никого. А если с конкурса пришли люди сильнее, чем слабейшие в команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.

Не реже 1 раза в месяц (а может быть и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта. На этой встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются о своих результатах. А также о том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации. И вливает в бойцов заряд бодрости. После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж. И по результатам даются новые рекомендации по усилению продаж, которые свои для каждого момента развития работы отдела. Таким образом, вместе с усилением продаж осуществляется текущий контроль проекта.

Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании этих 3-х — 4-х месяцев?

1. Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.
2. Все сотрудники, работающие с клиентами, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших сотрудников.
3. Стандарты и технологии продаж будут внедрены в бизнес, скорректированы под вашу специфику — и будут использоваться.
4. Будет запущено и регулярно вестись жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.
5. Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж более не будут угрожать.
6. Активная работа с клиентами ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть — в конце первого, или в начале второго месяца проекта.

Будут ли в течении этих месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?

Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы c вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?

Давайте подумаем, на что все-таки могут быть способны новые сотрудники. Мы их условно называем «ноги» — за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать тридцать-сорок реальных. Из них — пять, семь, десять тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам информацию, подготовить все для финальных переговоров.

Но вот проводить финальные переговоры должны вы. Или другие опытные коммерсанты команды. В присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем дожимом .

Целей у таких совместных переговоров три:

• Во-первых, дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови — вкус первых заработанных денег.
• Во-вторых, на практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.
• В третьих, научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.

После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют вас — или других опытных коммерсантов команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников на самостоятельные продажи.

Почему у вас не получится построить систему продаж?

Каждый раз, когда мы обдумываем необходимость начать какое-то тяжелое и сложное дело, возникает целый набор сомнений, опасений и страхов. А если учесть, что первейшая особенность многих российских предпринимателей — неспособность принимать решения, неудивительно, что в наших бизнесах год за годом мало что меняется.

Страх — естественное человеческое (да и животное) качество. Страх необходим для успешного выживания. Но руководители и собственники бизнеса не могут, да и не имеют права полностью подчиниться собственному страху.

На них лежит ответственность лидеров - идти вперед и вести людей за собой. Для того, чтобы вылечить бизнес и обеспечить ему дальнейший рост, лидеры должны принимать и проводить в жизнь тяжелые решения. Часто сам страх перед тем, что предполагается сделать — верный признак правильности принятого решения.

«Каждый раз, когда я собирался сделать то, что по-настоящему следовало сделать, это поначалу пугало меня до смерти» — Бодо Шефер

Сейчас мы вместе с вами пройдем по этапам построения системы продаж. По каждому этапу мы рассмотрим наиболее существенные сложности и проблемы, которые своим возникновением могут затормозить работы или уничтожить уже достигнутые результаты. По каждой такой ситуации мы рассмотрим, велика ли вероятность ее возникновения. Каков может быть ущерб. И как ей противодействовать.

Таким образом, мы заменим страх перед неизвестностью на реальное видение ситуации. А реальные, пусть даже серьезные, сложности будут пугать вас в десять раз меньше, чем неизвестность. В результате, надеюсь, начать построение системы продаж будет в десять раз легче.

1. Вам так и не удалось принять решение о построении системы продаж.

На самом деле именно эта проблема — одна из самых губительных. Получается, что сомнения настолько сильнее вас, что вы не то что не можете что-то сделать — даже решение принять не можете. Для начала нужно разобраться в ситуации. Вам необходимо заполнить Анкету «Нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?».

Если количество баллов по Анкете выше 8 — выстроить систему продаж просто необходимо. И не только для того, чтобы увеличить доходы бизнеса. Еще важнее обеспечить безопасность и эффективную защиту в конкурентных войнах. Которые год от года будут только усиливаться. В наши дни необходимо очень быстро бежать, чтобы просто удержаться на своем месте.

Вы знаете, что систему продаж строить надо? Но не хватает решимости, чтобы принять решение? Чем больше у вас будет информации, как все происходит на самом деле, тем легче вам будет принять решение.

Что, если вы — за, но другие ключевые лица в вашей компании — против? Можно использовать те же подходы, что перечислены выше. Но в этом случае вы сами должны быть двигателем прогресса. Если хотя бы один-два сотрудника выразят горячее желание выстроить систему продаж в вашем бизнесе, вам будет легче принять решение и начать работу.

Вы можете запланировать на будущее (через две недели, или через месяц) запуск работ. Возьмите достаточный запас времени, чтобы спокойно приготовиться к началу строительства системы продаж. Фокус в том, что когда вы принимаете решение, еще не начинаете действовать. А когда приходит время действовать, принимать решение уже не нужно — вы морально подготовились заранее. Сразу скажу, что срок в три месяца или больше означает «никогда».

2. Вам негде посадить новых сотрудников.

Я далеко не уверен, так ли это на самом деле. В большинстве ситуаций, когда вставал этот вопрос, впоследствии оказывалось, что это — самообман. Для небольшого отдела продаж (5 коммерсантов плюс начальник отдела) достаточно высвободить 6-10 квадратных метров у стены одной из ваших комнат. Этого как раз хватит, чтобы поставить сделанный по спецзаказу стол на два рабочих места. А больше им во многих случаях и не надо. Ведь большую часть своего рабочего времени менеджеры по активным продажам должны проводить в разъездах по клиентам. А в офисе они собираются в основном для совещаний.

Заменив стандартную мебель на мебель, сделанную по спецзаказу, Вы можете серьезно увеличить количество рабочих мест в офисе. Часто — в два-три раза. А какое будет стратегическое сокращение затрат на аренду! Мебель российского производства, которая делается по спецзаказу на фабриках, расположенных в вашем городе, не так уж дорога. Сколько раз я наблюдал, как компании год за годом расширяют свои офисы. И так же бездарно загромождают их большущими стандартными столами! У меня в практике был случай, когда в комнате площадью 30 кв.м. красиво стояли комплекты стандартной мебели на три рабочих места. Считалось, что добавить четвертое рабочее место в эту комнату невозможно. Впоследствии мы оборудовали в этой комнате девять рабочих мест для коммерческого отдела — и работа шла отлично!

Иногда ситуация складывается так, что добавить рабочие места в существующем офисе просто негде. Например, весь офис — это клетушка 10 кв.м. в углу цеха. Но если система продаж вам необходима — вопрос с офисом отдела продаж необходимо решить, и все тут! Для начала может быть вполне достаточно одной комнаты площадью 12-20 кв.м. Такие комнаты несложно найти в офисных зданиях. И аренда их стоит не так уж дорого. Плюс, система продаж предполагает возможность дистанционной работы отделов продаж — вдали от основного офиса. У меня у самого сейчас (когда я пишу эту книгу) собственные отделы продаж в пяти разных городах. В некоторых из офисов этих отделов продаж я не появляюсь месяцами — а работа идет!

Резюме: кто хочет делать, делает. Кто не хочет — ищет причины.

3. Ваши производственные мощности/склады/служба доставки полностью загружены: если отдел продаж заработает, ему нечего будет продавать!

Это действительно может быть проблемой. Только опять же вопрос: не лукавите ли вы? Если речь идет о производстве, работает три смены? Или все еще одна? Если речь идет о доставке, полностью ли задействуете ресурс транспортных компаний? Если у так стоят в очередь клиенты, почему вы еще не повысили цены? Или и по имеющимся ценам продаете меньше, чем могли бы и чем хотели бы?

Эта «проблема» чаще всего — просто одна большая заморочка. Еще не работает толком отдел продаж. Еще не набраны новые сотрудники. И тем более они не успели выйти на продажи. Но главная проблема, о которой думает руководство — это то, что сотрудникам нечего будет продавать! Так сначала дождитесь такого счастья, увидьте его наяву — а потом думайте, что с этим будете делать!

Вообще, практически никогда не бывает, чтобы продажные мощности соответствовали производственным. Или пропускной способности склада и службы доставки — для торгующих организаций. Если продаете меньше, чем можете произвести (или закупить и доставить), обслуживание клиентов будет хорошим. Есть запас мощностей, можно исполнять срочные заказы. Беда в том, что неиспользуемые производственные мощности все равно создают затраты. И финансовое положение Вашего бизнеса в этом случае обычно не самое лучшее.

Если, наоборот, имеется перевес клиентов над производственными мощностями, ситуация противоположная. Клиенты стоят в очередь, некоторым вы отказываете. Качество может страдать. Но финансовое положение организации — просто замечательное! Вы не хотите, чтобы страдало качество? Повысьте цены так, чтобы остались только более платежеспособные клиенты, и запас производственных мощностей составил 10-20%. И помните: прибыль дает не большой оборот, а большая совокупная наценка или маржа!

По моему опыту, вторая ситуация гораздо лучше, чем первая. Правда, большинство компаний не находилось в такой ситуации никогда в жизни. Вам нужно всячески стремиться к тому, чтобы оказаться в этой ситуации. А там уж на дополнительную прибыль закупите новые станки, цеха, склады, машины, магазины или что еще потребуется.

4. Решение о построении системы продаж будет принято, но работы так и не начнутся.

Вы приняли решение о построении системы продаж, но никто ничего не делает? Ситуация и впрямь нелегкая. Вполне вероятно, что вам так и не удастся сдвинуть ситуацию с мертвой точки. Попробуйте назначить ответственного за проект, который должен будет запустить работы под страхом увольнения.

Единственный совет: когда будете запускать построение системы продаж, найдите в своем ежедневнике день через полтора месяца . К этому дню у вас должно быть сделано как минимум следующее:

• Проведен первый конкурс (конкурсы), новые сотрудники (не менее 2-х) приступили к работе.
• Разработан и внедрен Приказ по оплате труда менеджеров по продажам. Включая личные планы продаж и планы продаж на отдел/на компанию.
• Запущено и ведется жесткое текущее управление отделом продаж. Оперативки, планерки, отчетно-контрольные формы. И прежде всего «Статистика коммерческой работы».
• В работе менеджеры по продажам используют хотя бы необходимый минимум документов. Прежде всего — рабочие журналы, Анкеты клиентов и «Технологию 1-го звонка» (для торговых представителей — м.б. «Технологию 1-го визита»).

Если чего-то из перечисленного списка у Вас нет к моменту проверки — пора задуматься.

Запланируйте на всякий случай пару дополнительных совместных конкурсов. Отсев новых сотрудников в этой ситуации может быть очень высоким. И все же с двух-трех конкурсов мы сформируем ядро новой команды, которая сама будет двигать проект дальше. И пусть «старички» не жалуются, если «новички» в результате обгонят их и в доходах, и в карьерном росте!

5. Ваши «старые» сотрудники будут против построения профессиональной системы продаж, устроят бунт, забастовку и саботируют все работы.

Действительно тяжелая проблема. В решении серьезных управленческих задач внутрикорпоративная политика всегда играет важнейшую роль. Если не сможете договориться со своими сотрудниками полюбовно — распрощайтесь с мечтами о подъеме Вашего бизнеса.

6. Не удастся набрать сотрудников в новый отдел продаж.

Действительно, эта проблема может остановить все работы по созданию отдела продаж.

Предположим, вам необходимо принять на работу в отдел продаж несколько человек. В этом случае проведенный конкурс считается успешным, если в результате на работу к вам вышел и начал работать хотя бы один сотрудник — или более . В случае, если необходимый результат не был обеспечен, мы проводим дополнительные конкурсы. До тех пор, пока необходимый результат не будет обеспечен.

В 2005 году из многочисленных конкурсов, проводимых нами в регионах России, был единственный случай, когда мы не набрали команду заказчику с первого конкурса. У заказчика был офис в собственной особняке, который располагался на берегу Волги на самом краю Самары. Первый конкурс мы решили провести в самарском офисе в центре города. В результате конкурса мы приняли на работу к заказчику пять сотрудников. Из них до офиса заказчика на следующий рабочий день доехал только один.

На следующем конкурсе — через неделю — мы не повторили этой ошибки. Мы собрали все резюме, какие смогли. И пригласили на собеседование в непосредственно офис заказчика около ста человек. Из них до офиса добрались тринадцать человек. Пятеро было принято на работу. И все пять вышли.

В Москве ситуация с конкурсами хуже. Каждый третий, а то и каждый второй конкурс идут псу под хвост. Но зато и проводить эти конкурсы при необходимости можно чаще. В крайнем случае, можно будет набрать в регионах бригаду, которая будет работать в Москве десантом. Бегать эти люди, скорее всего, будут быстрее. А по затратам выйдет примерно то же.

7. Новые сотрудники не начнут искать клиентов, или будут делать очень мало звонков и встреч.

Частая причина такого явления — слабое управление продажами. А если у вас неадекватная система оплаты менеджеров по продажам (слишком высокие оклады) — ситуация становится совсем гиблой. Беда в том, что найти готового руководителя продаж — если уж говорить откровенно — практически невозможно. Желающих получить красивую и доходную должность может быть немало. Из них практически никто не способен работать так, как надо. Даже если найдется толковый руководитель продаж, высок риск, что он так и не сможет выстроить управление продажами. В лучшем случае, вы потеряете парочку отделов продаж, пока будет выстраиваться управление. Что ж, терпите!

Часто первым руководителем продаж становится лично директор или собственник бизнеса. Цель — отстроить управление продажами до высокой степени простоты и надежности. Для этого чрезвычайно полезны авторитет и власть верховного руководителя. После чего управление продажами передается преемнику. Но руководитель, который первым возглавлял систему продаж, навсегда сохраняет контроль над ней. Он насквозь видит, что и как в ней происходит. И никто и никогда не сможет навешать ему лапши на уши.

Прямые затраты времени высшего руководителя на управление продажами составят от тридцати минут до часа ежедневно плюс два-три часа в неделю. Если подходящий преемник имеется с самого начала, передача оперативного управления продажами может начинаться уже на третьей-четвертой неделе (с момента, когда оно было запущено). Если преемника нет, возможны варианты. Можно выдвинуть на руководителей продаж наиболее перспективных из сотрудников, принятых с конкурсов. Можно провести специальный конкурс по приему на работу руководителей продаж. В нашей практике бывали и случаи, когда руководить новым отделом продаж было совсем некому. Доходило даже до того, что мы на время сдавали в аренду заказчику наших собственных руководителей продаж. До тех пор, пока мы не набирали с конкурсов, обучали и вводили в строй новых руководителей продаж, являющихся сотрудниками самого заказчика.

В целом, строим руководителей продаж, чтобы они строили сотрудников; самих сотрудников, чтобы они много звонили и быстро бегали по встречам; строим и контролируем текущий документооборот отдела продаж, чтобы весь ход работы был виден насквозь. Система оплаты включает самый лучший мотиватор — голод — чтобы сотрудники быстро бегали и искали добычу. Если найдутся сотрудники, которые смогут противостоять всему этому и отсиживаться от работы с клиентами, в нашем распоряжении радикальное лекарство — следующий конкурс .

Резюме : при такой схеме работы отсидеться от продаж невозможно .

8. Новые сотрудники не смогут вести переговоры с Клиентами и будут лишь портить репутацию Компании.

Вполне вероятно, что так и будет. Чтобы этого избежать, необходимо:

• Качественное проведение конкурсов — здесь ждут серьезные трудности. Как минимум, можно попробовать брать на работу только явно культурных и интиллигентных сотрудников. Может, продавать они будут не очень, но хотя бы не будут хамить клиентам. Или излишне резко реагировать на их подначки.
• Хорошая профессиональная подготовка сотрудников в области переговоров и продаж. Этот вопрос вы можете решить за деньги, наняв подходящую консалтинговую или тренинговую компанию. Обязательно — с тренерами-практиками.

Реальный уровень и результаты работы менеджеров по продажам должны находиться под постоянным контролем. Если вскрывается, что у кого-то из менеджеров идет сбой в работе с клиентами, для него проводится дополнительная направленная профессиональная подготовка. Если, несмотря на все усилия, работа сотрудника не меняется к лучшему — его всегда можно заменить.

9. У нас необходимо знать специфику. Она сложная, новые сотрудники ее не будут знать и не смогут продавать.

Как минимум, назначьте конкретного человека, ответственного за обучение специфике новых сотрудников. Пусть даже это будет для данного человека дополнительной нагрузкой к другим обязанностям. Вряд ли имеет смысл на начальном этапе выделять отдельного человека только под эту работу. Еще лучше, если будет разработан конкретный план действий, который необходимо будет применять для введения в специфику каждого нового сотрудника.

Во-первых, организовать систему обучения специфике ваших молодых бойцов на внутрикорпоративных тренингах. Такие тренинги при правильной организации могут проводиться, например, раз в две недели по три часа.

Во-вторых, и это главное, можно доработать технологии и стандарты продаж так, чтобы заложить в них привязку к специфике. Чем эффективнее заложены необходимые моменты в документы, использующиеся при работе с Клиентами, тем меньше требуются знания специфики от самого менеджера. Главное здесь - набор документов, использующийся при переговорах с Клиентами. В идеале они должны быть разработаны так, чтобы коммерсант вообще без знаний Вашей специфики с их помощью мог провести квалифицированные переговоры с Клиентами. Вплоть до успешной продажи.

Здесь как «идеальный» пример можно привести «Макдональдс». Их фаст-фуды работают достаточно эффективно. И, главное, стабильно. Я сам не фанат фаст-фуда. Но как бизнес они успешны и доходны — это факт. А каков профессиональный уровень их сотрудников, когда они только приходят на эту работу? Он даже не нулевой. Он, можно сказать, ниже нуля. Для большинства из них это первый в жизни опыт работы. К этому часто добавляются свойственные их возрасту инфантильность и безответственность. И все же работа у них идет очень даже неплохо. Вот Вам пример: чем сильнее система бизнеса, тем слабее требования к персоналу, необходимому для успешной работы этого бизнеса.

10. Я обучу сотрудников за свой счет — а они все равно уйдут в другие организации.

Этот страх (если он есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти в любом случае. И обучение в этом деле — вопрос сугубо параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. А кто-то — после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическая отправка сотрудников на обучение скорее может увеличить их лояльность к компании. Исключение — когда сотрудник после тренинга решил, что в компании его недостаточно ценят и недостаточно ему платят. Заметим, скорее этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода — оклад. Там, где основная часть дохода — процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания платит сотруднику, а сотрудник зарабатывает себе и компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать, больше зарабатывать. И вопрос увеличения его доходов решается автоматически.

На самом же деле вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется. И насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с Клиентами. И выбор у вас не в том, учить сотрудников с риском ухода кого-то из них, или не учить. А в том, учить сотрудников — или продолжать терять деньги. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы (и доходы Компании) увеличиваются . Кроме того, растет их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.

В одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило пятеро. Это был результат многократных наборов и постепенного отсева бойцов (как увольнений, так и самостоятельных уходов). Пятерка «выживших» впервые сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.

Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.

11. Новые сотрудники выйдут на продажи и уйдут к конкурентам с нашей клиентской базой.

Такие вещи случаются, но в большинстве случае не на пустом месте. Вот некоторые возможные причины:

• Вы приняли на работу человека, который изначально думал только о себе. И при этом не был излишне отягощен моральными принципами. Сочетание эгоизма, аморальности и корысти всегда взрывоопасно. Особенно характерен случай, когда вы сами перекупили сотрудника у конкурентов вместе с их клиентской базой. А потом конкуренты перекупили этого сотрудника у вас. И он ушел с вашей клиентской базой. За что боролись, на то и напоролись. Или вы думали, что он будет поступать непорядочно со всеми, кроме вас?
• Зарплата выплачивается с большими задержками. Или не полностью. Или при расчете сотрудника обманывают в пользу компании или любимчиков руководства.
• У сотрудника — личная обида на кого-то из руководителей и/или собственников компании. И он таким образом мстит. В моей практике встречались случаи, когда обиженный сотрудник уходил на новое место работы не по предыдущему профилю. А параллельно активно сотрудничал с прямым конкурентом предыдущего работодателя. Работать у которого он не предполагал в принципе. Он наносил максимально возможный ущерб предыдущему работодателю из гадства. Чтобы отомстить.

В любом случае вам не нужен сотрудник, который открыто ставит свои личные интересы выше интересов компании. Если так будет вести себя каждый сотрудник в вашем бизнесе — бизнес погибнет, не приходя в сознание.

И все же надо понимать, что полностью защититься от враждебных уходов сотрудников невозможно . Включая и такой вариант, как попытку сотрудника создать свой бизнес. Как две капли воды похожий на ваш. И забрать себе все ценное, что он сможет украсть. Включая сотрудников, клиентов и деньги.

Поэтому в плане коммерческой работы необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов безопасности:

• Каждый корпоративный клиент компании должен иметь личный контакт минимум с двумя сотрудниками компании. Желательно, чтобы они работали в разных отделах. Между этими сотрудниками не должно быть чрезмерной любви. Даже неплохо, если отношения между ними — сугубо официальные. Или они даже слегка недолюбливают друг друга.
• Тот же принцип распространяется и на наиболее важных для вашего бизнеса клиентов — частных лиц.
• С каждым ключевым корпоративным клиентом компании должны поддерживать личный контакт не менее трех-четырех сотрудников компании. Включая и руководителей бизнеса.
• Наиболее эффективный личный контакт — периодические личные встречи. Общение по телефону, каким бы регулярным оно ни было, следует признать значительно менее эффективным в плане поддержания личных отношений.
• С каждым корпоративным клиентом компании, работающим с вами в текущем режиме, должна проходить личная встреча хотя бы раз в год. Желательно — на его территории. Или специально организованная встреча на нейтральной территории. С каждым ключевым клиентом или партнером такая встреча должна проходить хотя бы раз в квартал. С некоторыми, наиболее важными клиентами или партнерами — минимум раз в месяц.
• Необходимо, чтобы текущий документооборот менеджеров по продажам был полностью стандартизован . Клиенты — достояние Компании, а не личная собственность сотрудников!
• Наиболее важные из этих документов — Анкеты и Досье Клиентов, База Клиентов (в электронном виде). А также стандартизованные рабочие журналы и «длинные списки». Вся ключевая информация по всем клиентам компании должна содержаться в четырех местах. Во-первых, в Базе Клиентов (в электронном виде). С Базы необходимо регулярно делать резервные копии. И хранить их в месте, недоступном для сотрудников отдела продаж (2-е место). В третьих, в совокупности Анкет Клиентов и Досье Клиентов. С них также необходимо регулярно делать копии. С тех документов, которые скорректированы с момента предыдущего копирования. И хранить копии в месте, отличном от хранилища оригиналов — недоступном сотрудникам отдела продаж (4-е место).
• Дополнительный источник контактной информации — рабочие журналы. Поэтому так важно, чтобы они также заполнялись в стандартизованном виде. Если коммерсанты заносят информацию о своих клиентах только в личную записную книжку, контроль работы и любая передача клиентов немедленно превратятся в проблему. Что же говорить о ситуации, когда коммерсант уходит из компании?
• Вообще, уход сотрудника из отдела продаж — это норма . Система предусматривает, что многие сотрудники, выигравшие конкурс, не смогут выйти на необходимые компании результаты. И уйдут по тем или иным причинам. Если сотрудник, проработавший месяц, ушел и после него ничего не осталось — система продаж дала сбой. И все усилия, а также зарплата, потраченные на этого сотрудника, потрачены зря. Если же после него остаются заполненный рабочий журнал, Анкеты клиентов и по его базе другой, более удачливый сотрудник дожимает сделки — все в порядке.
• Также хорошо, если ключевые контакты на клиентов (ФИО ключевых лиц, их телефоны и e-mail, реальный адрес офиса и т.д.) вписаны в договора с Клиентами. Эти договора обычно живут в клиентском (абонентском) отделе или в бухгалтерии. Если со всем, что находится в коммерческом офисе, произойдет какой-то радикальный форс-мажор — будет еще один источник информации о Клиентах.

“КАК ПОСТРОИТЬ СИСТЕМУ ТЕЛЕФОННЫХ ПРОДАЖ С НУЛЯ: ПРОСТОЙ ПОШАГОВЫЙ ПЛАН ”

Я профессионально занимался телефонными продажами более четырех лет: сначала в качестве рядового продавца, потом - начальника отдела продаж. Сейчас, продавая услуги своего агентства, я тоже пользуюсь этим методом.

Почему он так популярен? Ответ довольно прост. Достоинства можно описать тремя словами:

1) быстро;

2) дешево;

3) доступно.

Это не пустые слова. Будучи начинающим предпринимателем и не имея достаточного количества денежных средств на большую рекламную кампанию и даже на первых сотрудников, вы все равно можете совершить первые успешные сделки, используя телефонные продажи.

Я бы даже назвал «холодные» звонки методом для начинающих, поскольку это именно тот способ, который поможет открыть вам дорогу в мир большого бизнеса. Правда, не стоит использовать его там, где не следует. Те причины, которые делают эту систему идеальной для начинающих компаний, являются и препятствием для развития бизнеса. Слишком часто руководители подходят к организации этой системы продаж без особого внимания, полагая, что все очевидно и не требует никаких изысков.

Давайте разберемся, почему же 99% компаний в России (прежде всего обратим внимание на сферу b-2-b) используют «холодные» звонки? Причин много. Перечислим основные из них:

любой человек может сделать свой первый звонок без предварительного обучения;

из оборудования необходим только телефонный аппарат;

база клиентов уже есть в справочнике «Желтые страницы».

Естественно, руководствуясь только этими доводами, невозможно продать много. Однако, к сожалению, дальше этого многие компании не продвигаются.

Чтобы читателям было понятно, откуда был взят нижеизложенный материал, я хочу немного рассказать о своем опыте работы. Когда я впервые пришел в компанию, где мы использовали «холодные» звонки в качестве метода продаж, сама система была проста и незатейлива: новичку показывали его место, выдавали личную базу клиентов (все те же «Желтые страницы») и говорили приступать к работе.

Несмотря на простоту подхода, клиенты у нас были. Конечно, не так много, как в дальнейшем, но все же такой подход работал. Вообще, чем больше я занимаюсь продажами, тем яснее понимаю: не продается только то, что никто не старается продать.

Шло время, нам надоело работать по старинке, и мы начали модернизировать систему. Сначала на фоне общих ошибок и достижений был выстроен алгоритм «холодного» звонка. Он немного отличался у каждого из сотрудников, но уже очень сильно облегчал работу и опытным менеджерам, и новичкам. Потом мы написали собственную книгу продаж, в которой в виде конспекта дали все то, что может быть необходимо при продаже: ответы на возражения, самые эффективные продающие предложения, макеты назначения встречи, способы прохождения секретарей и т.д.

Все это привело к тому, что продажи выросли примерно в два раза. Затем появилась гармоничная система обучения и найма новичков. В найме я тогда еще не участвовал, зато часто обучал вновь прибывших работников. На практике мы обкатали систему, которая позволяла максимум за пять рабочих дней подготовить человека с нуля до его первой продажи. Как ни странно, система работала, несмотря на то что мы продавали простую, но довольно новую для большинства людей услугу.

Кроме того, появилась стандартизированная система отчетности, которая позволяла отслеживать базовые показатели продаж практически в реальном времени и не была сложна для освоения.

В итоге, когда я в должности начальника отдела продаж ушел из этой компании и организовал свое дело, мы продавали примерно в 5–6 раз больше, чем четыре года назад. Я считаю, что тот опыт, который мы приобрели за то время, бесценен. Сейчас система, построенная нами, кажется мне простой и незатейливой, но каждый раз, когда я анализирую бизнес моих клиентов, вижу: еще очень мало руководителей применяют хотя бы 50% того, с чем мы работали ежедневно.

Я считаю, что данная статья будет полезна для практиков. Скорее всего, теоретикам эта информация давно знакома. Вопрос только в том, все ли следуют этим советам в повседневной работе и насколько верно они это делают.

О чем же пойдет речь ниже? В рамках этой статьи я хочу дать читателям план построения отдела продаж с нуля с помощью «холодных» звонков. Существуют и другие способы, но для начала практики они подходят плохо. Кроме схемы системы продаж, я дам несколько советов по ряду базовых проблем и расскажу о путях их решения.

Итак, в статье мы обратим внимание на следующие вопросы.

Пошаговый алгоритм построения продаж на входящих телефонных звонках.

Пошаговый алгоритм построения продаж на исходящих телефонных звонках.

Решение базовых проблем, которые при этом возникают.

Итак, строим продажи на входящих телефонных звонках.

При первом рассмотрении система, кажется простой. Необходимо только совершить такие действия:

создать входящий поток потенциальных клиентов;

конвертировать этот поток в покупателей.

Большинство руководителей и владельцев малого бизнеса на этом и останавливаются. Именно поэтому система продаж работает нерегулярно и непредсказуемо. Вы вкладываете деньги в рекламу, а на выходе получаете 0,5–1% конвертации. Существует две основные причины подобных неудач:

2) неэффективная система конвертации клиентов.

ШАГ ПЕРВЫЙ: СОЗДАНИЕ ИСТОЧНИКА ВХОДЯЩИХ ЗВОНКОВ.

Давайте рассмотрим обе проблемы более пристально. Для того чтобы выстроить эффективную рекламную кампанию, мало просто иметь достаточный бюджет. С деньгами вы можете просто создать поток входящих звонков, не более. Кто будет вам звонить? Вы уверены, что это именно ваши клиенты - люди, заинтересованные в покупке вашего товара / услуги? Если нет, то все ваши усилия приведут только к процветанию рекламного отдела, рекламных агентств, «раздутию» рекламного бюджета. Довольны будут все, кроме руководителя и владельца бизнеса.

Деньги на рекламу платите вы, а все остальные их просто осваивают. Именно подобная тактика приводит к неэффективности рекламы. Чтобы построить рекламную кампанию, которая «взорвет» рынок и приведет к вам сотни покупателей, нужно иметь в распоряжении:

продукт, который все хотят купить;

профессионалов, которые «раскрутят» этот продукт;

специалистов, которые этот продукт продадут;

бюджет, который покроет работу, обозначенную в предыдущих двух пунктах.

Наши задачи немного скромнее: «взрывать» рынок мы не хотим. Нам нужно просто продать продукт и получить прибыль. Оставьте креативный подход гигантам вроде Microsoft или CocaCola. У вас нет миллионов долларов на несколько рекламных роликов.

Очень распространено ошибочное мнение о том, что реклама продает ваш продукт. Именно эта иллюзия заставляет многих тратить десятки и сотни тысяч рублей на «подпитку» рекламного бюджета.

Реклама только создает поток потенциальных клиентов, но не продает им . Чтобы сделать ее эффективной, нужно определить задачу, которую она будет решать. Вот несколько вопросов и вариантов ответов на них, которые можно использовать для формирования действенной кампании.

1. Кто конкретно является аудиторией вашего рекламного объявления?

Социальная группа.

Финансовое положение.

2. На решение какой проблемы ориентировано ваше рекламное объявление? 3. Кого вы привлекаете?

Потенциальных клиентов (никогда не пользовались подобным продуктом).

Существующих клиентов ваших конкурентов.

Ваших собственных клиентов.

4. Что вы собираетесь делать с привлеченными клиентами?

Формировать список потенциальных клиентов для последующей работы с ними.

Продажа front-end продуктов.

Продажа back-end продуктов.

Последние два подпункта стоит рассмотреть подробнее. В зависимости от сложности, известности и стоимости вашего продукта вы можете выбрать два варианта продаж: 1) основного и дорогого продукта (back-end); 2) небольшого и дешевого продукта (front-end).

Поясню на примерах. Один из владельцев зоомагазина провел акцию: собрал окрестных ребятишек на экскурсию и подарил им по золотой рыбке в пакетике с водой. Как только счастливые дети вернулись домой, перед их родителями встала проблема: что делать с этой рыбой? Если не поселить ее в аквариуме, она скоро умрет, и ребенок расстроится. Таким образом, для исправления ситуации многим родителям пришлось вернуться в этот зоомагазин и купить аквариум, корм и остальные сопутствующие товары. Кроме того, они, скорее всего, стали постоянными клиентами этого магазина, т.к. за рыбкой нужно было ухаживать.

Это наглядный пример продажи front-end продукта. Себестоимость самой рыбки невелика.

Основные деньги магазин делает на продаже сопутствующих товаров.

Другой пример. Продажа системных интегрированных решений стоимостью от $10 тыс. до $500 тыс. - сложная комплексная услуга. Это типичный back-end. Подобные продажи требуют многих месяцев подготовительной работы с клиентом. В этом случае ваше рекламное объявление должно быть узко специализировано, поскольку 99% потребителей оно не интересует, и распылять свой бюджет в данном случае просто неосмотрительно.

Итак, мы определились с тем, что и кому вы будете продавать. Переходим к следующему шагу.

Чтобы не прибегать к дорогостоящим услугам профессионалов, воспользуйтесь простым методом: разделяйте поток входящих клиентов.

Если вы воспользуетесь следующими методами, скорее всего, тратить много лишних денег не придется.

Давайте в разных объявлениях разные телефонные номера, которые больше нигде не используются. В качестве телефонного номера в вашем рекламном объявлении используйте те номера, которых нет у вас на сайте, в визитках, раздаточных модулях - нигде. В идеале этот номер не должен быть использован ранее. Если у вас нет средств на постоянное приобретение телефонных номеров, используйте в этих целях номера «8-800-…». Вы вполне можете приобрести такой номер только на период действия вашей рекламной кампании.

Совет. При приобретении номера с кодом 8-800 для отдельно взятой рекламной кампании, постарайтесь ориентироваться не на его внешний вид («красоту») - лучше узнайте, не использовался ли он когда-либо. Как показывает практика, вид номера никак не влияет на продажи, а то, что он раньше не эксплуатировался, избавит вас от входящих звонков, которые никак не относятся в вашей рекламной кампании.

При формировании раздаточных материалов используйте несколько шаблонов (макетов).

Используя простой призыв «Принесите этот флаер к нам в офис и вы получите...», вы сможете достаточно просто отследить эффективность рекламы просто по количеству собранных обратно флаеров.

Никогда не используйте несколько вариантов флаера одновременно. Сначала запустите в работу один, чуть погодя - следующий. Это позволит оценить эффективность текста каждого шаблона и не смешивать группы ваших потенциальных клиентов.

Только создав систему отслеживания эффективности рекламных объявлений, вы можете перейти к следующему шагу.

ШАГ ТРЕТИЙ: ПРЕИМУЩЕСТВА И ВЫГОДЫ.

Клиент заинтересован, но еще не готов совершить покупку, поэтому ему нужно немного помочь - подтолкнуть в нужную для вас сторону.

Очень полезным инструментом в данном случае является заранее составленный список преимуществ товара и выгод для клиента.

Большинство продавцов в своей практике сосредотачиваются только на свойствах товара и его преимуществах. Как часто вам приходится слышать рекламные слоганы в стиле «У нас самый дешевый товар», «У нас лучшее предложение на рынке», «У наших конкурентов вы найдете все намного дороже / хуже»? Все это самые распространенные фразы при продаже, однако ни одна из них не отвечает на самый важный для клиента вопрос: что конкретно хорошего это даст лично мне ? Ваш товар может быть дороже, иметь не такую красочную упаковку либо быть точно таким же, как у еще десятка контор в городе, но если от вас клиент получит ответ, в котором будет четко значиться, как он сможет использовать ваше предложение для своей выгоды, то процесс покупки можно считать состоявшимся.

Чтобы предотвратить импровизацию со стороны ваших продавцов, ответы на подобные вопросы следует подготовить заранее. Составьте список, например такой, как в таблице.

Принцип довольно прост и, думаю, понятен.

В первой колонке вы пишете свойства товара / услуги (физические характеристики, цвет, размер, базовые параметры и т.д.). Во второй - все, что позволит вам выделиться среди конкурентов: необходимо указать разницу в характеристиках вашего товара и продуктов ближайшего конкурента. Затем берем преимущества из второй колонки и трансформируем их в выгоды: то, что клиент получит, купив ваш товар / услугу. Как вы видите, у одного свойства может быть несколько выгод.

При формировании списка выгод отберите как можно больше факторов, которые будут полезны, удобны и приятны персонально для клиента. Пытаясь это сделать, обязательно задайте себе следующие вопросы.

Сколько денег я сэкономлю, купив этот товар?

Станет ли у меня больше свободного времени, если я буду им пользоваться?

Будет ли у меня меньше обязанностей при использовании данного товара? Конечно, вопросов может быть сколько угодно. Расширяйте список так, как считаете нужным.

Пример . «Новый пылесос «Турбо-2000» обладает мощностью 150 кВт. Это значит, что он на 30% мощнее всех конкурентов в своем классе. Что это значит для вас? Помимо того, что ваши ковры теперь будут намного чище (а дети станут меньше кашлять и реже болеть), вы сможете экономить до получаса на каждой уборке. Полчаса два раза в неделю - это почти четыре дня в году, которые вы сможете посвящать своим детям и близким.

Значит, вы будете ближе к своей семье, вместо того чтобы заниматься скучной и опостылевшей уборкой». От безликой характеристики в 150 кВт мы перешли к ценностям семьи и свободному времени. Согласитесь, представлять себе красочные праздники вместе с детьми и любимыми намного приятнее, чем сравнивать мощность разных моделей и пытаться понять, что это даст в итоге. Придумайте подобную историю заранее, чтобы ей пользовались ваши продавцы, когда им позвонит клиент.

Сделайте список минимум из семи свойств вашего товара или услуги и напишите к ним соответствующие выгоды и преимущества.

Каким образом следует использовать получившийся список? В самом начале разговора очень удобно воспользоваться полноценным предложением. В процессе разговора ваш клиент, скорее всего, не захочет каждый раз слушать подобную речь, поэтому стоит ограничиться оглашением выгод и фактов: вы упоминаете о какойлибо выгоде, которую он получит, и подкрепляете свою мысль соответствующим фактом. В данном случае это будет звучать убедительно.

Помимо удобства продажи подобный список сильно облегчит вам процесс обучения новых сотрудников. Это, конечно, не полноценная книга продаж, но уже документ, который можно дать любому новичку.

Для оптимизации процесса продажи составьте полноценный сценарий звонка.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: СЦЕНАРИЙ ВХОДЯЩЕГО ЗВОНКА.

Что должно быть в правильно составленном сценарии? Давайте перечислим по пунктам.

1. Приветствие.

2. Выяснение того, что конкретно заинтересовало клиента.

3. Предложение о покупке.

4. Работа с возражениями (при сомнениях со стороны клиента).

5. Завершение продажи (сама продажа или сбор контактов для последующего обзвона).

В зависимости от особенностей бизнеса вы можете самостоятельно принять решение, нужно ли вам досконально следовать сценарию звонка, или же он будет служить только макетом для продажи.

В данном случае все зависит от профессионализма ваших сотрудников: чем больше у них опыта, тем дальше от сценария они могут отступать.

Почему сценарий полезен и зачем его делать? Перечислим основные причины.

Это идеальное средство обучения новых сотрудников. Всего пара часов - и новый человек уже может участвовать в процессе продажи.

Написанный сценарий даст вашим сотрудникам возможность продавать и не изобретать новые методы продажи на ходу.

Работа по уже существующему плану облегчает принятие решений в процессе продажи.

Конечно, составлять сценарий звонка или нет - дело ваше, но я советую сделать его. Даже если ваши продавцы не будут следовать этому плану досконально, вы получите прекрасный инструмент для передачи опыта. Как показывает моя практика найма сотрудников, легче воспитать хорошего продавца из новичка, чем найти профессионала в продажах именно на вашем рынке. Хороших специалистов мало, их услуги стоят очень дорого, а работодатели стараются всеми силами заполучить таких людей. Таким образом, вы сможете еще и сэкономить.

ШАГ ПЯТЫЙ: ПРИЕМ ВХОДЯЩИХ ЗВОНКОВ.

К этому моменту вы уже выполнили две задачи: создали рекламный источник и систему отслеживания эффективности рекламной кампании.

Конечно, все это можно сделать на более профессиональном уровне, но для начала и это хорошо.

Очень многие владельцы малого бизнеса, директора и предприниматели не делают и этого.

Теперь вам следует сосредоточиться именно на приеме входящих звонков. Для того чтобы процесс продаж был эффективен, нужно помнить о простых правилах продаж этим способом.

Помните, что вы принимаете звонки от уже почти готовых к покупке клиентов.

Сосредоточьтесь на конкретном товаре, зафиксированном в вашем рекламном предложении.

Теперь поговорим об этом подробнее. Позвонивший вам клиент заинтересован и просит помочь вас разобраться в преимуществах конкретного товара / определенной услуги.

В случае проведения подобной рекламной кампании вы продаете только один товар . Не пытайтесь предложить клиенту что-то вне рекламного предложения до завершения основного процесса покупки. Именно поэтому следует отказаться от стандартных вопросов «Что вас заинтересовало?» и «Чем я могу вам помочь?» Если вы последовали нашему совету и выделили отдельный телефонный номер для вашей рекламной кампании, то вы сразу будете знать, что заинтересовало вашего клиента. Это позволит достичь нескольких целей одновременно:

показать свой профессионализм;

отфильтровать запросы клиента;

сосредоточиться на продаже конкретного товара.

В данном случае вы можете сосредоточить все свои силы на продаже. Вам не нужно будет пытаться узнать у клиента, какой именно товар из вашей линейки ему интересен, строить предложение и т.п.

Для того чтобы процесс был еще более успешным, обязательно нужно подготовиться. У вас уже есть список преимуществ и выгод, сценарий «холодного» звонка, который позволит начать продажи почти автоматически. Оперируя преимуществами и выгодами, приводя факты в подтверждение своих слов, ваши продавцы смогут закрыть намного больше сделок, чем раньше.

Если же человек все-таки не решился приобрести ваш товар при первом звонке, необходимо грамотно завершить разговор, чтобы не упустить потенциального клиента, на привлечение которого уже были потрачены деньги.

ШАГ ШЕСТОЙ: ЗАВЕРШЕНИЕ РАЗГОВОРА.

В конце разговора нужно сделать как минимум две вещи.

1. Еще раз кратко описать клиенту ваше предложение. Не делайте вашу речь длинной - хватит 15-20 слов. В противном случае человек может просто бросить трубку. Не забудьте сделать упор на выгоды.

2. Указать клиенту на конкретный срок завершения акции. Он должен понимать, что это рекламное предложение жестко ограничено по времени, и если он не поторопится с принятием решения, то может просто не успеть.

Попробуйте сделать несколько вариантов «закрывающего» предложения. Возможно, один будет эффективнее, чем другой. Не забывайте их тестировать на практике: ваши представления и мнения клиентов могут сильно различаться.

В процессе продажи не забудьте взять у клиента контактные данные. В зависимости от каналов продаж, которые вы используете, это могут быть номера телефонов, адреса электронной почты и даже физические почтовые адреса. Если клиент не хочет предоставлять эти данные, предложите взамен какой-либо бонус, который позволит считать вашу сделку взаимовыгодной.

ШАГ СЕДЬМОЙ: ПОСТПРОДАЖА.

При отсутствии результата при первом разговоре с клиентом вы не должны прекращать своих попыток. Помните, сколько денег вы потратили на его привлечение: стоимость рекламных каналов, заработная плата сотрудников и т.д. Бросать клиента только потому, что он отказался, будет верхом безрассудства.

Как только вы взяли у клиента его контактные данные, начинается процесс постпродажи. Через три-пять дней после его первого звонка свяжитесь с ним сами. Выясните, что побудило его отказаться от покупки в первый раз, и сделайте ему новое предложение. Вы можете предоставить ему скидку, бонусы, подарки, пакет услуг (приложить к основному товару что-то по выгодной цене) - возможности поистине безграничны.

Самый дешевый вариант - просто не принимать в расчет его возражения, однако это не всегда выгодно. Как правило, эффективнее всего работают именно «пакетные» предложения.

Обратите внимание, что «холодные» звонки никогда не должны совершать сотрудники, которые работают только на входящих.

При отсутствии продажи при повторном звонке переместите клиента в специальный список (назовите его, например, «1 месяц»). Всех клиентов, оказавшихся в нем, обзванивайте в конце каждого месяца. Обычно 15–20% людей из данного списка могут что-то у вас купить. Кроме того, сделайте список «1 квартал» и переводите туда тех, кто снова отказался. Таким образом, ни один клиент из тех, кого вы привлекли, никогда не останется без внимания. Продавцы получат хорошую базу для работы, а потенциальные покупатели регулярно будут приобретать статус купивших.

В этой статье я рассказал о семи простых шагах, которые нужно осуществить, чтобы начать продажи на входящих телефонных звонках. Объем статьи не позволил рассмотреть каждый из них очень подробно, но, на мой взгляд, информации вполне достаточно, чтобы начать продавать.

Приемы кажутся довольно простыми, но от этого они не становятся менее действенными.

В моей практике я редко сталкивался с компаниями, где были реализованы все семь шагов.

Не откладывайте дела в долгий ящик. Если вас что-то заинтересовало, отметьте это в своем плане и приступите к решению вопроса немедленно.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В этой статье мы рассмотрим основные базовые принципы, построения системы продаж.

Ловушка для клиентов

Клиенты – это кровь любого бизнеса. Если у вас нет клиентов, то бизнес не выживет. Именно эти люди каждый день голосуют рублем за ваш продукт или продукт конкурента.

Как мы уже говорили выше, то для привлечения клиентов вам нужно понять кого вы будете привлекать, на какую наживку, и где будете ловить такую рыбу.

Как только мы настроили траффик по 5-10 каналам (каналы покажу ниже), то нужно определить стадии принятия решения о покупке.

По статистике, большинство клиентов покупают после 7 касания с продуктом или бизнесом. Но 90% компаний и продавцов не делают более 3.

Условное касание – это контакт с клиентом посредством рекламы, звонка, рассылки или лично.

Решением тут является создание цепочки касаний и установка контроля за ним.

Когда я поднимал с нуля дилерский центр УАЗ во Владивостоке, то наша система касаний работала так, что пока мы разгружали вагон с новыми автомобилями, в дилерский центр уже ехали клиенты с деньгами и ждали нас там.

Это при том, что мы закупали по 100 автомобилей в месяц на склад. Товар у нас не залеживался.

Самое сложное – это поднять клиента с нуля до 1 копейки. Дальше возникает доверие, и клиент готов платить вам так долго пока вы его не разочаруете или не забудете про него (60% клиентов перестают покупать по причине безразличия компании к ним).

Итак, система 10-12 касаний позволит вам конвертировать максимальное количество потенциальных клиентов в покупателей.

Для того, чтобы можно было контактировать с клиентом многократно необходимо найти способ взять контакты с каждого заинтересованного клиента.

Важным моментом в момент совершения каждой сделки является величина сделки.

В компании должны быть товары для совершения допродаж и продавцы должны быть обучены грамотно и убедительно делать предложение каждому купившему покупателю.

Ключевое слово тут – каждому покупателю.

Увеличиваем результативность в 5 раз.

Последним звеном в нашей машине, которое игнорируют более 80% розничных магазинов – это работа с клиентской базой.

У многих компаний есть дисконтная система, но они совершенно не умеют работать со своей клиентской базой.

А ведь по статистике продать старому клиенту в 5 раз проще, чем новому. Так зачем усложнять себе жизнь?

Вот так простенько «крупными мазками» выглядит система продаж, которая способна увеличить многократно эффективность и прибыльность бизнеса в несколько раз.

Конечно для слаженной работы всей системы необходима система управления, которая позволит контролировать все процессы касаний клиентов и работы с ними.

Необходима система обучения сотрудников, которая обучит их работать в этой системе.

При внедрении новой системы работы с клиентами и управления сотрудниками вы неизбежно столкнетесь с сопротивление коллектива компании и даже сами будете сопротивляться некоторым вещам.

Но есть и хорошие новости.

Первая – после внедрения всех этапов, большинство процессов автоматизируется за счет современных сервисов с минимальной (от 500 р. до 1000 р. в месяц) стоимостью внедрения.

Вторая – как только все это начнет слаженно работать, у вас высвободится колоссальное количество времени для работы над бизнесом и собственной жизнью.

И у вас появятся ресурсы для реализации любых ваших проектов, так как вы сможете прогнозировать продажи даже лежа на гамаке на острове Бали с помощью смартфона или ноутбука.

Я, например, почти не бываю в офисе, но всегда могу сказать сколько новых клиентов поступило в нашу машину продаж, что и сколько они купили, кто им продал, сколько звонков входящих и исходящих у нас в офисе, обработали ли менеджеры эти звонки и с каким результатом, сколько заявок с сайта пришло, выручка за месяц, выручка за неделю, выручка за год, с какого продукта сколько выручки и т.д.

Если вдруг у нас пойдет «завал» по любому из показателей, то я отреагирую в течении 24 часов управленческим решением.

Многие же владельцы бизнеса месяцами не понимают, что происходит с их бизнесом, а когда понимают, то часто бывает так, что пора уже закрываться.

Принцип Парфенона в бизнесе

Такое определение придумал Джей Абрахам – самый высокооплачиваемый маркетолог в США.

Так вот, Джей вывел закономерность при которой каждая стратегия в бизнесе экспоненциально увеличивает эффект других.

Таким образом, полученные финансовые результаты не складываются, а перемножаются.

Так, например, если мы возьмём основные метрики в бизнесе, то ваша валовая прибыль будет равна:

Прибыль = Количество лидов * Конверсия из лидов в клиенты * Среднюю сумму покупки * Количество покупок за период * Маржа

Можно нарисовать картинку с короткими обозначениями составляющих формулы, например:

Прибыль = #Лидов * Cv * #Чек * #Покупок * %Маржа

Где:

Количество лидов – это потенциальные клиенты, люди которые посетили ваш магазин или оставили контакты для дальнейшей работы с ними.

Конверсия – коэффициент, который показывает сколько лидов становятся покупателями.

Средняя сумма покупки – показывает сколько оставляют клиенты денег в пересчете выручки деленной на количество клиентов

Количество покупок за период – сколько раз в среднем ваши клиенты покупают за месяц или год.

Маржа – число показывающее долю наценки в чеке (не путать с торговой наценкой)

Если увеличить каждый из 5 коэффициентов формулы на 15%, то вы получите удвоение прибыли .

Таким образом если вы работаете с одним компонентом нашей формулы, то вам потребуются значительные усилия для его удвоения, которые чаще всего не окупятся.

Пример расчета:

100 клиентов * 10% конверсии * 1000 рублей * 1 посещение * 100% маржи = 10 000 рублей

Отдел продаж с нуля: каналы для трафика

Каналы продаж – это то, над чем стоит подумать в первую очередь перед созданием отдела с нуля. Их существует более 20. При этом важно понимать, что универсальных каналов не бывает: все зависит от сферы бизнеса, в которой вы работаете.

Воспользуйтесь несколькими советами, которые помогут вам нащупать свои пути реализации продукта.

1. Проанализируйте наиболее успешных конкурентов. Многое о потенциально успешном источнике трафика вы можете почерпнуть, рассматривая эффективно работающую бизнес-модель представителя своей отрасли.

2. Проанализируйте компании из смежных отраслей. Простой перенос канала и даже частично всей бизнес-модели может превзойти самые смелые ожидания.

3. Проанализируйте компании из отраслей-субститутов. В ситуации, когда нет возможности рассмотреть каналы продаж конкурентов или из смежных отраслей, можно посмотреть, как продаются товары-субституты.

4. Скорректируйте все с учетом целевой аудитории. Когда вы уже владеете информацией конкурентах, измените все с учетом целевой аудитории.

5. Проверяйте каналы конкурентов. Сразу поинтересуйтесь у консультантов и экспертов в вашей области, что вам не стоит делать.

6. Продолжайте изучать эффективность инструментов для создания постоянного трафика. Она может меняться.

Запомните, если вы неправильно выбрали канал продаж, вы можете полностью потерять свой бизнес или развиваться очень медленно.

Отдел продаж с нуля: организационная структура

Создавая отдел с нуля, помните, что оптимальной не существует. Она обусловлена множеством факторов. Наш опыт показал, что при создании или реорганизации отдела стоит обратить внимание на следующие пункты.

• Наличие руководителя отдела

Обязательно должно быть лицо, контролирующее и направляющее менеджеров. Самостоятельная работа менеджеров в разы менее эффективна.

• Зона управляемости

Предлагаем ориентироваться на такие цифры. У руководителя отдела не может быть в подчинении более 7 менеджеров. Идеальная структура: 1-ый отдел (1 + 3 менеджера) + 2-ый отдел (1 РОП + 3 менеджера).

• Правильная идентификация и распределение функций между менеджерами

Закрытие сделок, сопровождение по текущей базе клиентов.

• Каналы

На каждый канал у вас должен быть хотя бы один менеджер. Это связано с тем, что бизнес-процесс через каждый из них абсолютно разный.

• Целевая аудитория

Разные группы вашей аудитории требуют особого подхода и разных техник.

• Продукт

Продукты также можно делить между менеджерами, если они отличаются по аудиториям и каналам.

• Территория

Если вы работаете в разных регионах, то бывает полезно разделить территории между менеджерами.

• Конкуренция

В конкурентной среде любой менеджер покажет более высокие результаты по сравнению с тем, когда он работает один. К тому же соревновательная обстановка помогает быстро отсеивать неэффективных сотрудников: если один из ваших продавцов не выдерживает конкуренцию, скорее всего ему с вами не по пути.

Создавайте ваш отдела с нуля с учетом перечисленных факторов.

Отдел продаж с нуля: система мотивации

Построить эффективный отдел с нуля поможет грамотная система мотивации РОПа и его подчиненных. Правильная мотивация должна быть настроена таким образом, чтобы сотруднику было равнозначно «плохо», как и собственнику от невыполненных показателей.

Должна состоять из трех блоков. Примерно они могут распределяться в такой пропорции.

• Твердый оклад (30%) – закрывает базовые потребности
• Мягкий оклад (10%) – выплачивается за «прилежание» (выполнение установленных показателей )
• Бонус (60%) – стимулирует продавать больше

Руководствуйтесь также следующими принципами, выстраивая систему мотивации c нуля.

«Прозрачность». Сотрудники должны в любой день месяца четко представлять, сколько они уже заработали.

«В три раза больше». Кто делает план, получает в три раза больше тех, кто его не делает.

«За что отвечаю, за то получаю». Менеджер не должен получать значительную прибавку за работу с клиентами, которых он давно привлек.

«Принцип Дарвина». Те, кто выполняет план получают выше рынка труда, а кто не выполняет - ниже рынка труда.

«Быстрые деньги». При выполнении недельного он может сразу забрать специальный бонус, не дожидаясь дня получения зарплаты.

«Большие пороги». Система мотивации предполагает большую разницу в вознаграждении между выполнившими, недовыполнившими и невыполнившими план.

Хотите построить эффективный отдел продаж с нуля и получить прибыль через 3 месяца?

Оставляйте заявку

Отдел продаж с нуля: внедрение CRM системы

Создание отдела не будет законченным, если не автоматизировать львиную долю бизнес-процессов. В этом вам поможет внедрение CRM системы.

Вот несколько советов по ее настройке:

• Не должно быть сделок с просроченными задачами,
• Не должно быть сделок без задач,
• Работа ведется по контрагентам, а не по конкретным сделкам,
• Есть методические материалы по работе с CRM,
• Есть интеграция CRM с сайтом (лэндингом),
• Все сделки ведутся в CRM,
• Есть интеграция с телефонией (IP, сотовыми телефонами),
• Все отчеты формируются автоматически, а не вручную,
• Настроена .

Чтобы правильно внедрить/настроить с CRM следует сделать, как минимум, три вещи.

• Разработать техзадание для CRM под ваши специфические задачи (отчеты, функционал, права доступа),
• Разработать методички по работе в CRM с нуля,
• Мотивировать персонал за порядок в CRM – выплачивать бонусы за качество внесение информации в CRM.

Отдел продаж с нуля: система отчетов

Без контроля, то есть отчетов — нет результата. Существует 36 показателей работы отдела, которые важно контролировать. Причем делать это нужно ежедневно сразу при начале работы с нуля. Есть данные по цифрам – будут идеи как их изменить в лучшую сторону.

Создавая отдел с нуля, вам не удастся сразу охватить все 36 показателей. Поэтому при настройке системы отчетности следуйте этим 4 пунктам.

1. Настройте, как минимум, 7 отчетов по воронке:

• по новым клиентам;
• по текущим, клиентам;
• по продуктам;
• по каналам;
• по целевой аудитории;
• по менеджерам;
• по регионам.

2. Настройте несколько отчетов по текущим ежедневным показателям активности менеджеров:

• ежедневный отчет «План оплат на неделю»
• ежедневный отчет «Факт оплат за сегодня»
• ежедневный отчет «План оплат на завтра»
• сводный отчет «Доска» на текущую дату

3. Составьте и огласите план совещаний. Под совещаниями понимаются:

• Планерка в начале дня;
• 2-3 пятиминутки в течение дня — желательно в 11:00, 14:00, 16:00.

Такой ритм коротких, но частых встреч по делу дает возможность оперативной коррекции действий сотрудников со стороны РОПа.

4. Проведите ABCXYZ-анализ, который поделит вашу текущую клиентскую базу на 9 категорий по двум параметрам: объем покупок каждого контрагента (группа ABC) и частоту его покупок (группа XYZ).

Группа АВС:

• А – покупает большими объемами
• В – покупает средними объемами
• С – покупает малыми объемами

Группа XYZ:

• Х – покупает регулярно
• Y – покупает нерегулярно
• Z – купил один раз

И далее нужно контролировать миграцию из категории в категорию. Т.е. вы должны знать, сколько у вас покупателей в категории А, В, С, и как они перемещаются между ними. А также как они перемещаются между X, Y, Z. Миграцию можно отслеживать в разрезе контрагентов и в разрезе каждого менеджера.

Отдел продаж с нуля: набор сотрудников и обучение

Даже если вы строите отдел продаж с нуля, вам нужно сразу продумать, как вы будете в дальнейшем набирать кадры и обучать их. И то, и другое представляет собой систему в системе. И чтобы они работали правильно вам необходимо заранее произвести некоторые «настройки».

1. Описать и зафиксировать бизнес-процесс в отдельном регламенте.

2. На основании этого регламента понять, какие навыки нужны сотрудникам для закрытия сделки и сформировать навыковую модель.

3. Описать профили должности.

4. Учесть стандарты труда внутри отрасли.

5. Настроить воронку подбора кадров на основании его этапов.

6. Продумать программу повышения квалификации на основании навыковой модели и профилей должности, подготовив адаптационный тренинг, учебник по продукту и тесты.

Отдел продаж с нуля: подведем итоги

Итак, при построении отдела продаж с нуля начните с построения эталонной бизнес-модели, где будут рассчитаны все показатели для достижения запланированного уровня прибыли. Очень важно разложить их на ежедневные цифры, достижением которых будет озадачен каждый менеджер.

Также важно определить эффективные каналы продаж, и здесь можно подсмотреть за тем, что делают конкуренты.

Обязательно обратите внимание на принципы эффективной организационной структуры, где обязанности менеджеров разделены, где соблюдаются принципы конкуренции, управляемости и т. д. Успешная работа в отдела продаж также завязана на эффективную систему мотивацию, где основной заработок зависит от того, какого результата достигает менеджер, а не сколько он просиживает на рабочем месте.

Важно настроить систему отчетности, совещаний, внедрить CRM, чтобы полноценно контролировать работу отдела продаж.

Мы рассмотрели ключевые сферы, в которых должны быть сосредоточены ваши усилия при создании отдела продаж с нуля. Использование приведенных советов позволит создать вам получить желаемую прибыль.

Продажников работать эффективно и платить им достойное вознаграждение. В сегодняшнем выпуске коммерческий директор VentureClub.co Айк Джулакян расскажет о том, как выстроить работу отдела продаж в компании.

Работа отдела продаж в деталях

В своей карьере я прошел путь от простого менеджера до коммерческого директора, поэтому могу видеть работу отдела продаж «глазами» как начальника, так и линейного сотрудника. В работе и по ту, и по другую сторону есть свои сложности и нюансы. Основная ответственность за слаженную работу команды лежит, безусловно, на руководстве – начальнике отдела продаж и топ-менеджменте компании. Но если сотрудники не понимают бизнес-процессы, правила игры, никакой эффективной работы не получится.

Предлагаю разобрать «по кирпичикам» процесс выстраивания отдела продаж и взглянуть на его деятельность с разных сторон, чтобы понять, как же наиболее эффективно построить работу коммерческого департамента.

Взгляд снизу

По моему мнению, стать достаточно хорошим продажником может любой человек.
Да, бывают гении продаж, «звезды» коммерческих департаментов – в некоторых компаниях они делают значительную часть выручки. Но зависеть от таких людей очень рискованно. В любой момент их могут переманить конкуренты. Они могут поймать «звездную болезнь» и шантажировать вас, требуя увеличения зарплаты. Могут уйти и увести с собой самых крупных клиентов.

Поэтому я советую делать упор на уверенных «середнячков». Вырастить такого можно в любой компании, где есть отлаженные бизнес-процессы, хороший уровень автоматизации, грамотные скрипты и прозрачные правила игры. Нет плохих продажников – есть недостаточно эффективные руководители отдела продаж, которые не помогают человеку вырасти и стать успешным в компании.

Начнем, пожалуй, с правил игры .

Менеджер по продажам, который только пришел в вашу компанию, должен хорошо понимать правила игры. Первым делом выдайте ему документы и убедитесь, что он не просто подписал, но и прочитал их. В документах нужно указать порядок получения вознаграждения, способы разрешения спорных ситуаций, штрафы (например, за то, что сотрудник отклоняется от скриптов).

Рассмотрим такую ситуацию. Клиент позвонил в компанию, пообщался с сотрудником #1 и решил взять некоторое время для раздумий. Через два месяца он снова звонит и попадает на сотрудника #2 – тот получает уже «теплого» клиента, который легко идет на контакт и уже готов купить ваш продукт. Сотрудник #2 успешно завершает сделку и хочет получить за нее свой процент. Но тут вмешивается сотрудник #1 – ведь это он совершил первый контакт, без него вообще не было бы этой продажи! Сотрудник #1 тоже хочет получить процент за сделку. Как решить такую спорную ситуацию?
Есть несколько вариантов.

В договоре, который менеджеры подписывают в начале своей работы, может быть указан порядок разделения вознаграждения. Например, тот, кто совершил первый контакт, получает 30% от него, а тот, кто заключил сделку – 70%. Либо процент делится поровну между всеми менеджерами, которые участвовали в продаже.

Другой вариант – в договоре можно прописать, что все спорные ситуации решаются самими менеджерами. А если они не придут к согласию, решит за них руководитель отдела. В таких ситуациях я всегда советую менеджерам договориться самостоятельно – кто знает, что там в голове у руководителя, он всегда может решить ситуацию не в вашу пользу. Обычно сотрудники все же договариваются и делят вознаграждение пополам.

Какой бы вариант разрешения споров вы не выбрали, он должен быть четко прописан в документах, и все сотрудники должны знать: в спорных ситуациях мы действуем так-то и так-то. Иначе конфликты, подковерные игры и нездоровая конкуренция за клиентов неизбежны. А мы не хотим нездоровой конкуренции, мы поддерживаем только здоровую – об этом мы поговорим чуть позже.

Автоматизация и четкие бизнес-процессы ОЧЕНЬ важны. Не понимаю тех руководителей отдела продаж, которые до сих пор не пользуются . Или пользуются «для галочки», а вся важная информация о клиентах все еще в головах менеджеров по продажам, в каких-то блокнотах и так далее. Так делать не стоит. Все продажники должны получить четкие инструкции: какую информацию, когда и в каком объеме вносить в CRM.

CRM-система позволяет держать всю информацию о клиенте в одном месте. Если клиент позвонит еще раз, а менеджер, который с ним работал, в отпуске/заболел/уволился, ценные данные о прошлом контакте не будут потеряны. Новый менеджер быстро войдет в курс дела и сможет общаться с клиентом, как со старым знакомым.
При использовании CRM у вас гораздо меньше рисков, что «звездный» продавец уйдет, забрав с собой всех клиентов. Нет, конечно, он сможет скопировать себе контакты, но вы, по крайней мере, их не потеряете.

Наконец, в CRM-системе легко и удобно отслеживать продажника. Как он продвигается по воронке продаж? Не скопилось ли у него много необработанных заявок? Сколько денег он принес компании?
Когда в компании есть автоматизированные бизнес-процессы, то и руководству спокойнее, и линейному персоналу работается легче и эффективнее.

Функция руководителя

Основные функции руководителя отдела продаж – это планировать, мотивировать сотрудников и оценивать их эффективность. Но, на самом деле, роль у руководителя гораздо сложнее. Можно сказать, что он постоянно находится «меж двух огней».
С одной стороны – топ-менеджмент, который требует постоянно повышать планы, вводить жесткую дисциплину и увольнять всех неэффективных сотрудников.
С другой – менеджеры по продажам, которые жалуются на невыполнимые планы, хотят больше свободы и творчества и иногда совершают ошибки.

Бывают такие руководители, которые принимают ту или иную сторону, но, на мой взгляд, это неэффективная позиция.

Коммерческий директор, который играет на стороне руководства, превращается в тирана и деспота для продажников, наказывает за малейшие провинности, постоянно давит и требует выполнения и перевыполнения планов, не думая о том, насколько это реально с текущими инструментами и ситуацией на рынке. У такого руководителя будет большая текучка кадров и нездоровая атмосфера в коллективе. А в атмосфере постоянного давления и страха мотивация сотрудников будет неизбежно падать – вместе с продажами.

Если же руководитель отдела продаж играет на стороне своих сотрудников, это вредно для финансовых показателей компании в целом. Такой руководитель может лоббировать заниженные планы, и его сотрудники будут работать расслабленно – зачем стараться и перевыполнять план, если начальник и так выбьет тебе хороший бонус? Топ-менеджмент рано или поздно поймет, что такая ситуация компанию не устраивает, и руководитель отдела продаж будет уволен.

Здоровая конкуренция

О том, что не стоит провоцировать нездоровую конкуренцию, когда сотрудники готовы драться за клиентов и переходить на личности, мы уже поговорили. Что же такое здоровая конкуренция в отделе продаж?

Такие состязания лучше устраивать на некий средний, не слишком короткий и не слишком длинный промежуток времени. Период должен соответствовать планам и специфике деятельности компании. Если отчетный период – месяц, то бонус месячный, если квартал – квартальный. Нет большого смысла, например, делать бонус еженедельным, если цикл продаж составляет три недели. Также, если период состязания слишком долгий, теряется мотивация, люди расслабляются. А когда времени, отведенного на соревнование, слишком мало, велика вероятность случайных колебаний. И тогда победит не сильнейший, а тот, кому в этот раз повезло.
Но, например, если нужно резко и быстро поднять продажи – допустим, конкурент выпустил новый продукт, и вам нужно активизироваться, – можно ввести недельное
соревнование между продажниками, это должно помочь.

В качестве бонусов для победителей в таких состязаниях я выбираю что-то материальное, но не деньги – какой-нибудь гаджет или путевку в Таиланд. Можно выставить призовой смартфон прямо в офисе – люди будут месяц ходить мимо него, смотреть и думать: «Так, надо позвонить еще парочке клиентов, хочу выиграть этот телефон».

Планы и неопределенность

Я за то, чтобы сотрудники работали в состоянии хотя бы относительной определенности.

Работа продажника и так нестабильна: они не знают, сколько продадут, а значит, какую зарплату получат в конце месяца. Кстати, поэтому я считаю, что в компаниях, где многое зависит от продажника (не массовый сегмент), оклад менеджера должен хотя бы покрывать его базовые потребности – еду, аренду. Не должен человек сидеть на работе и думать, сможет ли он в следующем месяце заплатить за квартиру – на продажах это скажется не лучшим образом.

Еще один прекрасный способ демотивировать сотрудника, кроме как лишить его оклада – сделать получение процентной части дохода максимально непредсказуемой. Например, постоянно менять планы, схемы вознаграждения, системы оценки и так далее.

Обычно руководители хотят повысить план продаж, если менеджеры перевыполнили текущий план. Но нужно обязательно посмотреть – не случайность ли это? Не виноваты ли в этом сезонные колебания? Только если менеджеры стабильно, хотя бы месяца три подряд, перевыполняют план, есть смысл задуматься о его пересмотре.
И еще по поводу планов. Бывает так, что один сотрудник работал-работал плохо, а потом вдруг выполнил план на 150%. И тут же ему слава, почет и премия! А есть масса других сотрудников, которые из месяца в месяц выполняют план – может, у них нет выдающихся достижений, но это уверенные «середнячки», которые обеспечивают основные ваши продажи. И им такая ситуация может показаться очень обидной. Не забывайте про людей, которые работают хорошо и стабильно, поощряйте их за это, а не только за разовое перевыполнение плана.

Итак, подведем итоги. Для эффективной работы отдела продаж важно:

• Иметь грамотного руководителя , которые служит «буфером» между сотрудниками и топ-менеджментом, мотивирует, поощряет продажников, способствует здоровой конкуренции
• Прописать четкие правила игры и ознакомить с ними всех сотрудников
• Автоматизировать бизнес-процессы , внедрить CRM
• Не пересматривать слишком часто планы и порядок вознаграждения
• Платить оклад , который покроет базовые потребности продажника

Текст : Дарья Шипачева
Фото :