Основные цели бизнеса. Цель прибыли Что такое бизнес цели

В этой теме вы узнаете:

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат , достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Марвин Вайсборд считает, что цель организации возникает в результате психологических переговоров между "что мы хотим делать" (наши ценностные ориентации, убеждения, удовлетворение, компетенция) и "что мы должны делать" (требования окружающей среды, жизненно важные потребности и т.д.). Эти переговоры происходит всегда, сознают это люди и обсуждают, или нет. Таким образом люди устанавливают приоритеты. Эти приоритеты определяют текущую деятельность организации. Если вышеуказанные переговоры велись бессознательно, то приоритеты могут быть выведены на основе того, на что люди тратят время, энергию и/или деньги, независимо от того, что они называют важным. Такого рода подход скорее всего является хорошим приближением того, "что мы хотим делать", временно замененным тем, "что мы вынуждены делать".

Люди испытывают разные чувства (в основном, беспокойство) по отношению к работе, к которой они не могут подойти рационально, если неясными остаются цели организации. Поэтому два критических фактора, для этой ячейки - это ясность целей и согласие относительно целей . Чем полнее реализованы эти факторы, тем меньше беспокойство.

Формулировка целей - это один из способов, с помощью которых организация борется с неопределенностью. Адекватное утверждение о целях всегда должно открывать возможность очертить границы, вне которых деятельность организации уместна или неуместна в данный момент и в данном месте. Правильно сформулированные цели позволяют выявить уникальные черты организации - то, что в формальном смысле отличает ее от всех других, включая ее конкурентов в данной области.

Питер Друкер (2000) полагает, что плохо определенные или чересчур широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями аналогичным образом. Они препятствуют фокусировке деятельности или концентрации, без которой организацию нельзя заставить работать. Организации хорошо работают, когда они (1) лучше , чем кто бы то ни было, выполняют определенные функции, в которых (2) заинтересовано достаточное число потребителей .

Постановка цели - "что мы делаем?" - всегда сопряжена с выяснением ограничений - "чего мы не делаем?" - от чего следует сознательно отказаться, чтобы сосредоточить свои усилия на главном. Цели и ограничения выполняют следующие основные задачи в управлении:

• сопоставление существующего состояния с желаемым;
• руководящие требования к действиям;
• критерии принятия решений;
• инструменты контроля.

Важность правильного выбора целей подчеркивает (2003) Игорь Альтшулер: "Начинающая компания никогда не добьется серьезного успеха, если не поставит перед собой сверхзадачу. Очень важно вынести цель как можно дальше за пределы фирмы, тогда персонал фирмы как бы борется против внешнего врага. Как только пропадает внешний враг, все начинают думать только о том, кому больше платят или у кого больше власти. Чем дальше вынесена цель для сотрудников, тем больше шансов у них превратиться в единую команду. Фирмы часто взрываются изнутри, потому что цель не вынесена за ее пределы, - побеждают местнические интересы".

Какими должны быть эффективные цели? В мировой практике менеджмента принята концепция SMART -целей ("умных", аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
• Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
• Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
• Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
• Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Кроме того, если организация хочет работать "умнее" (SMARTER ), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:

• Evaluated - взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и
• Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: меняется мода; создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.

Цели предприятия, как правило, весьма конкретны. Они должны быть:

• ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

В процессе целеполагания - выбора и формулирования целей важно учитывать следующие аспекты :

• Характеристики и качество целей (сложность, достижимость, допустимые потери, срок достижения, актуальность, экологичность и т.д.).
• Ограничения - лидера, сотрудников, клиентов, конкурентов, общества. Проекции целей.
• Системность и этапность целей .
• Миграция целей. Ложные цели. Запасные цели. Подцели. Сложные (составные) цели. Примерка целей. Инкрустация целей.
• Функционально-технические и
• эмоционально-психологические свойства цели.

Коротко основные принципы целеполагания могут быть сформулированы следующим образом:

• Структурирование целей на основе ряда критериев (например, цели можно структурировать как минимум по трем критериям: по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень); по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.); по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым);
• Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;
• Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Цель организации выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

• цель есть опредмеченный мотив (потребность)
• цель образуется при встрече мотивов со средствами (ресурсами, возможностями, условиями)
• понятие "цель" не тождественна понятию "результат". Достигнутая цель способна быть лишь частью результата.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

• увеличение доли рынка на... %;
• повышение объемов продаж на... %;
• увеличение темпов роста чистого дохода;
• увеличение доли собственного капитала до... %.
• выход на новые рынки сбыта;
• повышение качества производимой продукции;
• сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до... дней и т.д.

Г. Гольдштейн отмечал наличие связей между целями. Он выделял два типа связей:

• вертикальные (3 уровня: нижний, промежуточный и верхний или конечный);
• горизонтальные (5 типов соотнесенности: идентичные, комплементарные или взаимодополняющие, конкурирующие, антагонистичные и индифферентные).

Конкурентные и антагонистичные цели, как правило, вступают в конфликт, разрешение которого может быть сведено к четырем стратегиям:

• доминирование - полная реализация одних целей, за счет частичного или полного невыполнения других;
• переоценка значимости - выделение и реализация максимально значимых аспектов целей;
• разведение по сферам - обеспечение реализации целей в частных конкретных сферах;
• слияние - переформулирование проблемы, постановка цели с принципиально новой позиции, устраняющей имевшие место противоречия.

Важно отметить, что организация - это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Можно выделить четыре источника целей в организации : (Пригожин А. , 2003)

• Собственник (или собственники).
• Бизнес (как деятельность в социальном контексте).
• Менеджеры.
• Персонал.

Соответственно, можно выделить десять групп возможного рассогласования целей в деловой организации:

1. Цели собственников - Цели собственников
   • Разные стратегии.
   • Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль.
   • Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность.
   • Разногласия при распределении прибыли на разные цели.
   • Разные группы собственников.
2. Цели собственников - Цели бизнеса
   • Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам.
   • Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса.
   • Собственники надрывают бизнес, экономя на нем.
   • Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу.
   • Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен.
   • Собственник закрывает бизнес.
3. Цели собственников - Цели руководителей
   • Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам.
   • Разные пути развития бизнеса.
   • Центр прибыли - мой, центр затрат - твой.
   • Собственники засылают своих людей в руководство.
4. Цели собственников - Цели персонала
   • Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату.
   • Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой.
   • Условия труда и экономия.
   • Персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация
5. Цели бизнеса - Цели бизнеса
   • Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность.
   • Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов).
   • Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей.
   • Либо рост, либо развитие клиентской базы.
6. Цели бизнеса - Цели руководителей
   • Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность.
   • Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей - это дополнительное напряжение.
   • Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом.
   • Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).
   • Ориентация на карьеру и возможности бизнеса.
7. Цели бизнеса - Цели персонала
   Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются.
   • Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса.
   • Несовместимость личности и функции.
   • Бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы.
   • Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.
8. Цели руководителей - Цели руководителей
   • Борьба руководителей разных служб за ресурсы статусы, полномочия.
   • Внутрифирменная конкуренция за клиентов.
9. Цели руководителей - Цели персонала
   • Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты.
   • Спонтанное управление и требование порядка.
   • Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.
10. Цели персонала - Цели персонала
    • Частные группы интересов за счет других.
    • Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

Современная концепция управления деловыми организации предполагает, что в конечном итоге, усилия менеджмента должны быть направлены на достижение главнейшей экономической цели - повышения стоимости бизнеса , которая складывается из двух составляющих - прибыльности операций и уровня использования капитала. Таким образом, руководство должно в первую очередь стремиться повышать доходы, снижать затраты, сокращать период оборачиваемости денежных средств, распродавать непрофильные активы и выводить вспомогательные функции на аутсорсинг.

Рис. 5.1. Схема повышения стоимости бизнеса

Вероятно, правильнее было бы сказать, что стремление к стоимости бизнеса - цель скорее собственника, чем самого бизнеса. Собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает руководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руководители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична , ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда следует, что основная цель бизнеса - создание, расширение и развитие клиентской базы. (Пригожин А. , 2003).

В целом, можно выделить три типа целей бизнеса :

• телеономические - уровень выживания;
• направленные - уровень стабильного функционирования в заданных условиях);
• устремленные - уровень проактивных действий.

Соответственно, каждый тип можно рассматривать в ряду значимых внутренних аспектов организации :

• уровни целеобразования;
• управленческие ценности;
• стили управления;
• методы управления;
• типы организационной культуры.

Условно это можно представить в виде таблицы:

Типы целей	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Уровни целеобразования	"Встроенные цели", жизне-обеспечение (сохранение целостности, равновесия, прибыльность и т.д.)	"Настройка" на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т.п.)	Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности	Самосохранение	Выбор из имеющихся вариантов	Изменение среды
Стили управления	Неактивный Поддержание равновесия и функционирования	Реактивный Адаптация изменениям среды	Проактивный Формирование среды (новых потребностей, услуг)
Методы управления	Контроль	План	Формирование образа будущего
Типы организационной культуры	Интеграция "все вместе"	Профессионализм. Качество работы	Идеология фирмы. Авангардные ценности и цели.

Для обеспечения эффективной работы, в организации следует время от времени проводить диагностику целей. Необходимо найти ответы на вопросы: между какими целями существуют рассогласования? Как соотносятся между собой все эти цели? Где основные противоречия? Между какими целями назревают конфликты? Каким образом проводить согласование этих целей?

Диагностика целей должна выяснить следующее:

• Соответствие целей. Насколько соответствует цель организации окружающей ее среде? Имеется ли достаточное число потребителей для обеспечения выживания организации?
• Ясность целей. Достаточно ли конкретно сформулирована цель, чтобы включать одни вещи и исключать другие?
• Согласие относительно целей. В какой степени люди демонстрируют в своем неформальном поведении согласие с декларированными целями?

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования - обозначается как ее миссия . Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссия. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос - какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость.

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

• Временной аспект . Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.
• Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.
• Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.
• Измеряемость . И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Миссии должна отражать следующие смысловые части:

• Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Иначе говоря, миссия должна показывать, какой предпринимательской деятельностью, каким бизнесом занимается фирма.
• Внешнюю среду фирмы , которая определяет ее рабочие принципы. Речь идет об общей среде, отраслевой среде, конкурентной среде и, может быть, локальной среде.
• Культуру организации , тот рабочий климат, который существует внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

Детальное описание этих аспектов дается в документе, который называется "декларация о миссии фирмы". Эта декларация включает следующие ключевые компоненты:

• Потребители: Кто является потребителями организации?
• Рынки: Где географически конкурирует организация?
• Продукты или услуги: Какие важнейшие продукты или услуги предлагает организация?
• Технологии: Что представляют собой базовые технологии, применяемые организацией?
• Экономические цели: Какую позицию занимает организация по поводу роста и прибыльности?
• Общая концепция организации: В чем состоят сильные стороны и конкурентные преимущества организации?
• Имидж: Какой общественный имидж желателен для организации?
• Философия: Во что верят в организации и в чем заключаются ее базовые ценности?
• Эффективность: Учитывает ли декларация о миссии пожелания ключевых групп влияния организации?
• Способность вдохновлять: Может ли декларация мотивировать людей?

Формулировка миссии должна отвечать ряду требований:

• Простота.
• Легкость передачи.
• Опора на факты - а не на раздумья и мечты.
• Ясно показывает, что делать, а чего не делать.
• Динамичность.
• Доступность на всех организационных уровнях
• Должна вызывать доверие.
• Однозначность, недопустимость разночтений.

Ограниченное толкование миссии отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменения требований рынка. Расширенное трактование миссии может существенно снизить продуктивность использования ресурсов и в конечном итоге - привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Полное отсутствие миссии гарантирует фирме наличие все возрастающих проблем. Понятие миссии самым тесным образом связано с понятием конкурентного статуса фирмы. Оба понятия не противоречат и дополняют друг друга. Конкурентный статус фирмы отвечает на вопросы - как производить заявленный фирмой товар или услугу, какими средствами, чтобы сохранить конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей с целью сформировать требуемый для выживания фирмы стратегический потенциал (отражает ее ожидаемые или желаемые возможности). Конкурентный статус зависит от существующего у фирмы стратегического потенциала (ее существующих возможностей). Миссия должна обозначать цель, или, другими словами, давать прогноз развития общественных потребностей, критериев их оценки и социальной значимости. Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто то, что будет, а то, что должно быть, к чему надо стремиться. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры.

Корректно сформулированная и описанная миссия организации является мощным инструментом бизнеса. Можно выделить три основные функции миссии - она:

• Дает общее представление о фирме (товары и услуги, клиенты и рынки, конкурентные преимущества и уникальность). Только по формулировке миссии покупатель или потребитель продукции фирмы может оценить приоритеты, которыми руководствуется данная фирма, а также оценить цели и направления ее деятельности.
• Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы).
• Создает возможности эффективного управления организацией (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника). Наличие миссии позволяет руководству компании определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого места; сотрудникам фирмы - почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; наконец, потребителям продукции компании - со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

В качестве примера приведем формулировку миссии известной многонациональной компании Procter & Gamble:

• производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.
• создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.
• успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

Миссия - это не только декларация приоритетов, но, что важнее, образ жизни, понимание окружающего мира и себя в нем компании и её сотрудников. Посмотрите как в глобальном масштабе может измениться понимание бизнеса при изменении формулировки миссии:

Реализация миссии и целей организации описывается в плане деятельности компании. Планирование может проводиться на всех уровнях: от деятельности исполнителя, до генерального плана развития организации и бизнеса.

Исторически системы планирования развивались в следующем порядке:

• Бюджетное планирование (начало 1900-х) - составление ежегодных бюджетов и контроль отклонений.
• Долгосрочное планирование (начало 50-х) - прогнозы, статистические модели, выявление тенденций и трендов. Предположение - что внешняя среда имеет собственную динамику.
• Стратегическое планирование (60-е годы) - здесь уже не предсказание будущего, а оценка стратегических альтернатив и динамическое управление ресурсами.
• Стратегический менеджмент (80-е годы) - нужно обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Компания создает свое будущее.
• Менеджмент изменений (XXI век) - нужно быть максимально гибкими: структуры, культура, мышление, сферы взаимодействия - важно уметь быстро изменять всё. Основная ценность - клиент, компания строит будущее в равноправном диалоге с ним. Основными объектами планирования являются компетенции организации и компетентность сотрудников. Стратегии имеют смысл только в краткосрочных периодах (до 3х лет).

Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей принято называть стратегией . Ниже приведены ключевые особенности стратегии:

• В рамках стратегии рассматриваются только жизненно важные факторы, оказывающие качественное влияние на успех организации. Все прочие моменты остаются за рамками стратегической проблематики.
• Хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления.
• В основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать перспективы всей организации, а не конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно.
• Стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому результаты стратегического планирования должны активно использоваться менеджментом.
• Наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить свою индивидуальность, найти точку опоры, развивать свои особые внутренние ресурсы и возможности, добиваться отличия от конкурентов и обеспечивать особенно эффективное удовлетворение специфических потребностей и ожиданий целевых потребителей.
• Стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого можно добиться, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной бизнес среды, абсолютно необходимо.

Среди инструментов реализации стратегического плана принято выделять следующие:

• Тактика. Существует ряд отличий тактических планов от стратегических:
  • Тактические планы предназначены для достижения вспомогательных тактических целей.
  • Стратегические планы разрабатываются как документы, основанные на самостоятельных стратегических целях. Тактические планы разрабатываются всегда в развитие стратегических и не имеют самостоятельного значения.
  • Стратегические планы затрагивают стратегические ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие критически важные для успеха фирмы. Тактические планы, как правило, затрагивают ресурсы, которые легко могут быть приобретены на рынке и которые не являются критически важными для компании.
  • Если стратегия организации разрабатывается и утверждается на уровне высшего звена управления организации, то тактические планы, как правило, подготавливаются средним звеном и могут утверждаться высшим руководством.
  • Тактические планы, как правило, охватывают более короткие периоды времени, чем стратегические.
  • Результаты реализации тактических планов обычно проявляются быстрее, чем стратегических и очевидным образом соотносятся с конкретными действиями конкретных исполнителей.
• Политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации.
• Процедуры - заранее разработанное описание последовательностей действий для принятия решения в ситуации конкретного типа.
• Правила - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
• Бюджеты - представляют собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования.
• Задачи - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.
• Управление реализацией планов. Инструментами реагирования на отклонения хода реальных событий от плана являются средства оперативного управления выполнением планов. В 70-80-е годы популярность приобрел метод "Управления по целям" ? MBO, популяризированный Питером Друкером. Сущность МВО заключается в том, что руководитель делегирует задачи, "ведя переговоры о заключении контракта по целям" со своими подчиненными, не предлагая им подробную маршрутизацию движения в заданном направлении. Важен результат, а не деятельность как таковая. Этот метод, однако, уместен только в том случае, если фирма располагает компетентным высококвалифицированным персоналом. Он стимулирует инициативу и креативность сотрудников, однако требует значительного количества времени на адекватное согласование и документированное оформление процесса.

Как правило, планирование протекает в несколько этапов :

• Формулирование видения (гипотезы о будущем).
• Составление прогноза (насколько это видение реально).
• Составление плана (бюджета).
• Реализация плана.
• Учет и контроль результатов.
• Анализ результатов. Подведение итогов.

Стратегическое планирование начинается с формулировки видения . Видение - это идеальная картина будущего. Видение - это мечты и амбиции собственника, в которых отражены интересы общества.

Например, известный автопромышленник Генри Форд таким образом формулировал видение своего бизнеса: "Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей ".

Не менее интересно видение Уолтом Диснеем принципиально нового парка развлечений: "Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые - насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни ".

Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например у компании Motorola: "Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они не находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса ".

На стадии составления прогноза применяется множество различных методов. Одним из наиболее распространенных является метод сценарного планирования. Сценарное планирование - это метод построения альтернативных вариантов будущего развития внешней среды предприятия, позволяющий руководителям осуществлять анализ и принимать стратегические решения в условиях неопределенности. Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, они отвечают на вопрос: каким образом компания может попасть в воображаемое будущее, сделать его реальным.

Выделяют семь шагов развития сценариев :

• Идентификация проблемы. Перечень ключевых вопросов.
• Идентификация основных факторов и тенденций (определенных и неопределенных), их взаимозависимость
• Ранжирование факторов по важности и приоритетности
• Выбор логики сценариев. Матрица основных факторов. Описание сценариев.
• Анализ основных факторов в рамках каждого сценария
• Анализ последствий. Чувствительность параметров. Зоны инвариантных решений.
• Выбор индикаторов и признаков для контроля

Среди наиболее распространенных ошибок сценарного подхода можно выделить следующие:

• Все сценарии строятся на базе одной переменной
• Высшее руководство не участвует в разработке сценариев
• Построенные сценарии заведомо не равноценны
• Слишком много сценариев
• Излишняя детальность
• Отсутствие индикаторов, контрольных показателей

На этапе бюджетирования , руководство организации составляет детальный бизнес-план, в состав которого входят следующие разделы:

• Вводная часть, цель и суть проекта.
• Анализ положения дел в отрасли.
• Смысл предлагаемого проекта.
• Анализ рынка, рыночных сил, возможностей и угроз.
• План маркетинга: анализ потребителей, каналов сбыта, описание комплекса маркетинга, оценка экономических факторов, формулировка уникального торгового предложения и т.п.
• Производственный план.
• Организационный план: анализ сильных и слабых сторон организации, план потребностей в человеческих ресурсах, описание систем управления, мотивации и контроля.
• Степень риска и компенсационные мероприятия.
• Финансовый план: потребности в денежных средствах, распределение денежных потоков, финансовые результаты.
• Приложения.

Существует определенный скептицизм относительно успешности реализации бизнес-плана? Август Шеер считает, что "Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде".

Поэтому более существенными критериями являются:

• Перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать.
• Степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей
• Управленческая квалификация учредителей

Если эти три критерия оцениваются положительно, то можно говорить об успешности проекта. Бизнес-план представляет собой скорее формальную страховку для банков или инвесторов связанного с риском капитала.

Дуайт Эйзенхауэр - генерал армии США, ставший впоследствии президентом, говорил: "План - ничто, планирование - все", подчеркивая тем самым огромную значимость систематизации информации в процессе планирования и важность гибкости (умения отойти от плана) управленцев.

Как советуют специалисты, перед тем как открывать собственный бизнес, необходимо определится с его основными целями. Но в процессе деятельности цели могут существенно меняться. Тогда приходится производить их корректировку. Так что же это такое цели в малом бизнесе и почему они требуют изменений?

Мы часто сталкиваемся с таким понятием как бизнес-цель и далеко не всегда правильно понимаем его смысл. То, что мы в принципе хотим, совершенно не является конкретной целью. К примеру "заработать много денег" или "быть лучше конкурентов" - это не бизнес-цель, а простое желание. К тому же в таких желаниях нет никакой конкретики, ведь "много денег" и "лучше" понятие для каждого человека свое.

Бизнес-цель - это своеобразная точка будущего, достижение которой, является приоритетом для работы компании. Бизнес-цель может иметь временной критерий (достичь чего-то в течении года), качественный критерий (выполнить что-то самым лучшим образом) и финансово - числовой критерий (осуществить охват рынка на какой-то процент, поднять валовый доход до определенного показателя). Не стоит забывать что цель должна быть обязательно достижимой, иначе ставить перед кампанией такую цель будет просто бессмысленно. Цели служат миссии, а миссия - это какой-то процесс. Вот и получается, чтобы процесс был непрерывным, цели должны ставиться, корректироваться и достигаться.

1. Итак, определяем цели своего маленького бизнеса.
Как сказано выше, для начала определимся с миссией. Если ваш бизнес направлен на предоставление услуг, значит и миссия будет соответствующая - например "получение максимального заработка при предоставлении услуг наивысшего качества".

Теперь переходим к целям. Сначала это могут быть цели первой важности:
- повысить уровень обслуживания, путем дополнительного обучения сотрудников;
- выйти на новый уровень обслуживания, привлечением дополнительных специалистов;
- достичь определенного уровня заработка (для молодого бизнеса этот уровень устанавливается в соответствии приходно-расходных документов, иными словами, ваш малый бизнес должен окупаться, а не работать в убыток);
- занять свое место на рынке подобного рода услуг (стабильно работать в пределах одного района).

Если ваша фирма занимается торговлей, то тут дела обстоят немного по-другому. Миссией может быть "получение максимального заработка при высокой популярности товара". И тут могут отличаться цели, в зависимости от того, производите вы что-то и просто перепродаете. Важные цели для предприятий торговли малого бизнеса в начале пути это:
- повысить качество производимой продукции (или закупать в магазин более качественную продукцию);
- достичь все того же оптимального уровня заработка (как и в бизнесе предоставления услуг);
- так же занять свое место на рынке (то есть обрести постоянных покупателей, которые будут покупать именно вашу продукцию, в другом случае, покупать товар только у вас в магазине).

2. Теперь беремся за достижение.

Любому предприятию требуется немалых усилий достичь поставленных целей, особенно на этапе собственного развития. Вдруг перед вами открываются новые горизонты. Рассмотрим эту ситуацию на примере маленького продуктового магазина.

Ваш магазин стабильно работает на определенном сегменте рынка. В соседнем районе неожиданно для всех закрываются ваши конкуренты. Вот тут-то и необходимо провести корректуру поставленных ранее целей, согласно которым вы не планировали расширять спектр собственных клиентов. Но если не включить в цели расширение, то этим может заняться магазин, находящийся в другом районе. Т.е. нежданно появившаяся возможность, заставляет вас корректировать свои цели, и вместо "добиться стабильности в пределах одного района" появляется "добиться стабильности в пределах одного района и расширить деятельность захватив территорию другого". И это только маленький пример того, как могут корректироваться цели в малом бизнесе.

В них также могут меняться сроки, объемы и многое другое.
Важной задачей любого руководителя является умение не только правильно поставить цели, но и вовремя, а так же качественно суметь их скорректировать. От правильной постановки целей зависит в принципе вся деятельность предприятия, будь оно большое или маленькое, и к какому виду деятельности оно бы не относилось. Невозможно продуктивно действовать не зная целей. А достижение одной, несомненно будет подталкивать к достижению другой такой цели.

Как упоминалось ранее, цели необходимо не только ставить и корректировать, но и достигать. Для этого необходим профессиональный подход и целый обязательный ряд действий, без которых предприятия малого бизнеса просто не смогут ничего достичь.

Обязательно должно присутствовать:
- качественное управление персоналом;
- продуманный мотивационный подход;
- стабильный контроль над выполнением заданий.
Если руководители будут предпринимать все эти действия и предприятие будет работать под девизом "Вижу цель - не вижу препятствий", то все поставленные цели будут достигаться, ставится новые, фирма будет расти и развиваться на пути к светлому будущему.

Глава 7. Привычки наиболее преуспевающих деловых людей

Постоянное, неослабевающее старание, упорство и решительность непременно победят. Да не будет разочарован ни один человек, обладающий этими качествами
Джеймс Уиткомб Райли

Все, что происходит в жизни, - дело случая, то есть вероятности. По сути, с вами может произойти все, что угодно. Например, существует вероятность того, что вы будете жить долго и счастливо, без болезней и материальных проблем.

Существует также вероятность того, что вы благополучно доедете завтра на работу, а затем вернетесь домой. В наше время специалисты по страхованию и статистике могут определить степень этих вероятностей довольно точно. Собственно говоря, на этих данных базируется весь мир страхования, а также большая часть мира финансов и инвестиций.

Большинство современных американских миллионеров - это свободные предприниматели или менеджеры крупных компаний. Переняв их знания, умения и опыт, вы также можете достичь финансовой независимости и очень скоро заработать миллион долларов. Это значит, что любые деловые умения и навыки можно усвоить в процессе обучения и практики. Эта глава расскажет вам о важнейших привычках, практикуемых наиболее успешными деловыми людьми. Ваша задача - усвоить их, а затем регулярно применять в своей работе.

ЦЕЛЬ ЛЮБОГО БИЗНЕСА

Какова цель любого бизнеса? Некоторые люди считают, что она заключается в "получении прибыли".

В то же время, один из гуру Нового века Питер Друкер утверждает: "Цель любого бизнеса - создание и удержание клиента". Все прибыли являются результатом создания и удержания нужного количества клиентов, а также их выгодного обслуживания.

Наиболее важной привычкой, которую вы можете выработать для успеха в бизнесе, является привычка все время думать о своих клиентах. Вы должны постоянно ориентироваться на них. Вам необходимо научиться распознавать их мысли и чувства, глядя на ваши действия их глазами. Что бы вы ни делали для своего бизнеса утром, днем или вечером, вы обязаны, прежде всего, привыкнуть думать о своих клиентах.

Главная задача любых деловых операций - удовлетворение клиентов. Компании преуспевают именно потому, что удовлетворяют своих клиентов лучше, чем конкуренты. Если же клиенты не получают желаемого по цене, которую они готовы платить, компании терпят убытки и постепенно исчезают с рынка.

Чтобы убедиться в том, что вы все делаете правильно, нужно ответить на один простой вопрос: "Что ценит мой клиент?"

Сила понимания

Пожалуй, самым важным понятием в бизнесе и персональном успехе является "понимание". Вы должны абсолютно четко понимать, что вы за человек, что вы хотите сделать и чего именно достичь своей работой. Вы обязаны выработать в себе привычку обдумывать все ваши деловые операции и добиваться четкого понимания их последствий.

Начните с создания зрительного образа, или представления, своего бизнеса. Каким вы представляете свое идеальное деловое будущее? Если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и сделать ваш бизнес идеальным, как бы он стал выглядеть?

Если у вас нет четкого, позитивного понимания бизнеса, люди рано или поздно теряют энтузиазм и ориентиры.

Точно так же, как вам необходим вдохновляющий образ себя и своей жизни, вам необходимо представление вашего бизнеса. Возьмите себе за правило постоянно прояснять картину происходящего. Практикуйте "идеализацию" в создании своего зрительного образа. Представляйте, что у вас нет никаких ограничений, и вы можете сделать ваш бизнес таким, каким захотите.

Подбор слов

Подумайте о словах, какими бы вы описали свой бизнес, если бы он был идеальным во всех отношениях. Что это были бы за слова? Какими словами вы бы хотели, чтобы ваши клиенты описывали вашу компанию другим потенциальным клиентам? Если бы вы могли подобрать идеальные слова и вложить их в уста ваших клиентов, какие бы определения вы использовали? Какие слова, описывающие вас и вашу деловую активность, вы бы хотели слышать от людей внутри и вне вашей компании?

Например, помогло ли бы вам, если бы о вашей фирме говорили: "Профессионализм, качество, надежность, прекрасное обслуживание, отличные люди, лучшие товары и т.д."? Если да, то как вы можете организовать свой бизнес, чтобы в будущем люди отзывались о вас именно так? Чем лучше вы будете представлять это идеальное описание, тем легче вам будет добиться, чтобы оно стало реальным.

ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА И МЕРА ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ

Какова главная задача, или миссия, вашего бизнеса? Она всегда определяется тем, чего вы хотите достичь для ваших клиентов. При этом в каждой задаче обязательно есть та или иная мера, позволяющая определить ее выполнение.

Например, на протяжении многих лет миссией компании AT&T было "обеспечение телефонной связью каждого американца". На ее выполнение у компании ушло почти сто лет, но миссия ни разу не менялась, пока не была завершена.

От представителей многих компаний можно услышать: "Нашей миссией является обеспечить наших клиентов лучшими товарами и услугами на рынке, добившись в результате ежегодного роста продаж и прибылей на 15%".

Подобная миссия позволяет сфокусировать маркетинг и продажи на главном, что значительно повышает вероятность ее выполнения. Может быть, миссия вашей компании будет еще более эффективна?

ПОЧЕМУ ВЫ ДЕЛАЕТЕ ТО, ЧТО ДЕЛАЕТЕ

Каково предназначение вашего бизнеса? Чтобы определить его, в первую очередь, нужно ответить на вопрос: "Почему вы занимаетесь этим бизнесом?" Чего вы больше всего желаете добиться для своих клиентов? Какие результаты вы хотите получить от своей работы? Как организован ваш бизнес, чтобы тем или иным образом улучшить жизнь ваших клиентов? Почему вы прежде всего делаете то, что делаете? Чем лучше вы будете понимать предназначение вашего бизнеса, тем организованнее и эффективнее он будет.

ПОСТАНОВКА ПОНЯТНЫХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ

Определив образ, миссию и предназначение вашего бизнеса, вы должны выразить их в измеримых и распланированных во времени деловых целях. Затем в этих целях нужно выделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные задачи, решение которых необходимо для успеха вашего бизнеса.

Вы должны определить, как много намереваетесь продавать и как много зарабатывать на этих продажах. Вы должны наметить задачи для внедрения новых товаров и услуг, а также для улучшения уже существующих. Вам нужно определить тип людей, которым вы хотите поручить выполнение работ. Необходимо также выбрать рынки, на которые вы намереваетесь выйти.

Привычка ставить понятные цели позволит каждому человеку в вашей организации и вам самим уверенно двигаться к общему успеху.

К счастью, цели и задачи в бизнесе могут быть выражены финансовыми терминами. Что бы вы ни делали, вы можете создать или определить специфический финансовый показатель вашего успеха. Выработайте в себе привычку мыслить финансовыми терминами и терминами чистой прибыли на каждом этапе вашей деятельности. Именно так большую часть времени мыслят наиболее успешные деловые люди.

ВАЖНОСТЬ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ

Любая компания - это, прежде всего, маркетинговая организация. Питер Друкер утверждает, что роль любого менеджера заключается в том, чтобы выводить на рынок новые товары или услуги, а затем сбывать их. Именно эти два действия создают и удерживают клиентов, обеспечивая, в конце концов, высокие прибыли. Удивительно, но большинство менеджеров при этом тратит время, в основном, на действия, никак не связанные с внедрением или сбытом.

В одном из недавно проведенных исследований менеджерам предлагалось ответить на вопрос: "Насколько для вашей компании важна функция маркетинга?" Большинство из них ответили: "Очень важна". После этого было исследовано использование этими менеджерами рабочего времени за неделю. Оказалось, что только 11% времени действительно посвящалось решению проблем сбыта. Остальное время уходило на бумажную работу, деловые встречи, решение текущих вопросов и другие второстепенные дела.

Очень важно для вас развить привычку значительную часть времени думать о результатах маркетинга и продаж. Вы должны постоянно думать о своих клиентах и искать возможность сделать ваш продукт привлекательнее для них.

Когда я консультирую компании по вопросам маркетинга, я призываю их определить базовую миссию для продаж. Приведу пример прекрасной миссии такого рода. Она звучит так: "Нашей миссией является сделать так, чтобы клиенты покупали у нас, а не у конкурентов, чтобы они были довольны и покупали у нас снова, а затем советовали покупать у нас своим друзьям".

КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ

В современном обществе клиент является настоящим королем или королевой. Именно клиент определяет успех или неудачу любой компании. Это значит, что удовлетворение клиента должно быть главной задачей и заботой любого сотрудника компании. Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart, однажды сказал: "У нас всех один общий босс - покупатель, и он может выгнать нас когда захочет, решив покупать у кого-то другого".

Люди покупают только одну вещь - улучшение. Чтобы они покупали именно у вас, нужно тем или иным образом улучшать их жизнь или работу. Вашей задачей как бизнесмена является убедить потенциального клиента в том, что он выиграет, если купит именно у вас, а не у кого-то другого. Именно к этому сводится все искусство маркетинга, продаж и деловой стратегии.

Клиент всегда прав. Предположим, клиент не покупает у вас или, хуже того, покупает у вашего конкурента. Это означает, что он считает ваше предложение недостаточно привлекательным, чтобы заставить его принять решение о покупке. Поэтому вы должны выработать привычку ставить себя на место клиента. Вы должны постоянно смотреть на ваши товары, услуги и предложения со стороны. Таким образом вы сможете сделать все необходимые изменения, чтобы заставить вашего потенциального клиента иметь дело только с вами.

Чего хочет покупатель

Все покупатели невероятно эгоистичны . Они хотят получить как можно больше, а потратить на это как можно меньше. Они всегда стремятся купить наиболее качественный и простой в использовании товар или услугу за наименьшую цену. При этом того, что удовлетворяло их еще вчера, как правило, недостаточно, чтобы удовлетворить их сегодня.

Чтобы угодить требовательному потребителю сегодня и завтра, вы должны выработать привычку постоянно улучшать то, что продаете. Вы должны регулярно поднимать для себя планку. Если вы хотите опередить конкурентов, вам необходимо всегда стремиться сделать ваш товар лучше, привлекательнее и дешевле.

Большинство миллионеров привыкли уделять большое внимание маркетингу и ориентироваться на потребителя. Они концентрируются на желаниях своих клиентов и постоянно, день и ночь, думают о том, как удовлетворить их больше, чем раньше. Совершенно неважно, работаете вы сами на себя или на крупную компанию. Привычка ориентироваться на клиентов может принести вашему бизнесу едва ли не больше пользы, чем любая другая.

ОБРАЗ МЫСЛЕЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Выработайте в себе привычку думать как предприниматель. В мире капитализма частные предприниматели похожи на партизан. Они обладают несколькими качествами, которые помогают им основать и развить успешный бизнес в условиях жесткой конкуренции. Пожалуй, важнейшими привычками, которые вы можете развить относительно мышления предпринимателей, являются привычки к скорости и гибкости.

Сделайте для себя правилом быстро реагировать на открывшуюся возможность, быстро решать возникшие проблемы и удовлетворять желания клиентов. Крупные компании склонны к медлительности, тогда как мелкие имеют большое преимущество в скорости. В современном обществе время играет очень большую роль в принятии решения о покупке товаров или услуг. Чем быстрее вы можете обслужить клиентов, тем более ценным для них являетесь. Поэтому, усвоив привычку быстро продавать и обслуживать потребителей, вы добьетесь значительных успехов на рынке.

Кроме того, образ мыслей предпринимателя предполагает развитие привычки к гибкости. Если у вас не получается то или иное дело, пробуйте его снова. Если же и после этого оно не получится, будьте готовы заняться другим. Помните, что большинство деловых операций не удаются с первого или даже со второго и третьего раза. В то же время не забывайте и о законе вероятностей. Чем больше разных операций вы пытаетесь провести и чем быстрее это делаете, тем более вероятно, что вы достигнете поставленных целей. Регулярно задавайте себе вопрос: "Занялся ли бы я этим делом снова, зная то, что я знаю сейчас?" Получив отрицательный ответ, будьте готовы быстро сменить направление деятельности.

Большинство предпринимателей добились успеха, начав действовать не так, как вначале. Они преуспели, предлагая покупателям товары и услуги, которые сильно отличались от тех, что были у них раньше. Так вот, очередным признаком успешных деловых людей является постоянная открытость к новым идеям. Они быстро реагируют на изменения ситуации и легко меняют тактику, столкнувшись с трудностями.

СЕМЬ ПРИВЫЧЕК ДЛЯ ДЕЛОВОГО УСПЕХА

Чтобы добиться успеха в делах, вы должны выработать в себе семь основных привычек. Отсутствие хотя бы одной из них может дорого стоить вашему бизнесу, если не погубить его. Зато, когда вы станете компетентным во всех этих областях, вы сможете добиться выдающихся результатов, быстро и легко опередив своих конкурентов.

Тщательное планирование

Первым условием, необходимым для успеха в бизнесе является развитие привычки к планированию. Чем лучше, четче и подробнее будут ваши планы, тем быстрее и легче вы будете их внедрять, получая от работы желаемые результаты.

Существует акроним "Шести П", который гласит: "Правильное предварительное планирование предотвращает плохие поступки". Очень часто первые 20% времени, которое вы тратите на подготовку подробных планов, экономит 80% вашего времени при достижении поставленных целей.

Чтобы как можно лучше планировать свои действия, усвойте привычку задавать и отвечать на такие вопросы.

• Что именно представляет собой мой товар или услуга?
• Кто именно является моим потребителем?
• Почему мой потребитель покупает?
• Что мой потребитель считает наиболее ценным?
• Чем мой товар или услуга выгодно отличается от тех, что предлагают конкуренты?
• Почему мой потенциальный клиент не покупает у меня?
• Почему мой потенциальный клиент покупает у моего конкурента?
• Какую пользу он или она извлекает для себя, покупая у моего конкурента?
• Как я могу уравновесить эту пользу и заставить клиентов моего конкурента покупать у меня?
• В чем нужно убедить моего клиента, чтобы он или она покупали только у меня?

Когда вы ответите на эти вопросы, следующим этапом планирования для вас будет постановка целей для продаж и получения прибыли. Вы должны определить людей, финансы, рекламу, маркетинг, распределение, снабжение и мощности, которые понадобятся для достижения ваших целей. Чем тщательнее вы планируете каждый этап ваших деловых операций до их начала, тем выше вероятность добиться их успешного завершения.

Правильная организация

Сразу после разработки подробного плана действий вы должны выработать привычку организовывать нужных людей и ресурсы еще до начала операции. Вы должны привыкнуть собирать вместе все ресурсы, которые определили при планировании. У военных есть поговорка: "Любители говорят о стратегии, а профессионалы - о материальном обеспечении". Крайне важно, чтобы вы определили все необходимые компоненты для проведения деловой операции до ее начала и собрали их вместе. Упустив из виду хотя бы один из них, вы рискуете успехом всей предстоящей операции, а то и самой компании.

Поиск правильных людей

Третья привычка, которую вам необходимо выработать, - это привычка нанимать правильных людей, способных помочь в достижении ваших целей. Целых 95% вашего успеха как предпринимателя или руководителя определяют специалисты, которых вы привлекаете к работе. Как показывают результаты исследований, в наиболее успешных компаниях работают лучшие из лучших. В компаниях так называемого "второго эшелона" работают просто лучшие. И, наконец, в компаниях "третьего эшелона", которые с трудом удерживаются на рынке, работают самые обычные, посредственные сотрудники.

Мудрое делегирование обязанностей

Четвертой привычкой, которую вы должны развить для успеха в бизнесе, является привычка правильно перепоручать отдельные задачи другим сотрудникам. Вам нужно научиться передавать задания тем специалистам, которые способны выполнить их с оптимальным результатом. Неспособность эффективно делегировать обязанности может вызвать плохую работу отдельного сотрудника и даже крах всей компании.

Когда люди только начинают заниматься бизнесом, они обычно делают все сами. По мере того, как их дело растет и расширяется, работы становится слишком много для одного, и они нанимают помощников. Однако при этом им трудно отказаться от контроля каждой проблемы и переложить ответственность на другого человека.

В нашей Расширенной программе обучения и тренировки (см. Приложение) мы учим руководителей и предпринимателей оставлять себе две-три важнейшие задачи и передавать остальные подчиненным. Вы также обязаны научиться этому. Вы должны привыкнуть думать о том, как добиться выполнения работы другими, а не пытаться сделать ее лично. Это отличный способ во много раз увеличить возможности вашей компании и добиться наилучших результатов в любом деле.

Контроль выполнения

Пятое условие успеха в бизнесе заключается в привычке контролировать выполнение тех или иных заданий. Вы должны систематически следить за ходом работы, обеспечивая ее завершение к заданному сроку. Перепоручив задание правильному человеку, вы обязаны проконтролировать качество и сроки его выполнения. Помните, что перепоручение задания - это не отказ от него. Вы все равно продолжаете нести за него ответственность. Поэтому вы глубоко заинтересованы в том, чтобы оно было выполнено наилучшим образом.

Каждый раз, передав задание своему сотруднику, организуйте систему отчетности, позволяющую вам всегда быть в курсе состояния работы. Убедитесь, что человек, которому вы поручили работу, знает, что нужно с ней сделать, до какого времени ее нужно сделать и насколько хорошо. После этого вам останется убедиться, что он или она имеет достаточно времени и ресурсов для оптимального выполнения работы. При этом, чем важнее дело, тем чаще вам следует проверять ход его выполнения.

Оценка выполненного

Шестым качеством успешных предпринимателей и руководителей является привычка оценивать полученные результаты. Вы должны ввести четкие критерии качества проделанной работы и специальные оценочные листы. Кроме того, вам нужно ввести временные ограничения, чтобы получать результат тогда, когда он необходим. Все, от кого ожидается выполнение работы, должны абсолютно четко знать ее цели, критерии качества и крайние сроки выполнения.

На наших курсах мы объясняем людям важность выбора и определения специфических целей, критериев и действий для успеха в бизнесе. О важности выбора для компании такого "экономического деноминатора" пишет и Джим Коллинз в книге От хорошего к великому. Главное помнить, что любые задания должны быть понятны исполнителям, а их выполнение должно постоянно контролироваться.

Информирование людей

Седьмая привычка успешных предпринимателей - это привычка регулярно обнародовать точные данные о результатах их работы. Люди вокруг вас должны знать, что происходит в вашем бизнесе. Ваши банкиры должны знать о состоянии ваших финансовых дел. Вашим подчиненным необходимо знать положение дел в вашей компании. Важные для вас люди на всех уровнях обязательно должны знать о том, чем закончились ваши деловые операции.

По данным одного из исследований деловой мотивации, тысячи людей считают наиболее важным для себя "быть в курсе" дел компании. Сотрудники любой организации испытывают сильную потребность знать и понимать то, что происходит вокруг них и касается их работы. Чем подробнее и понятнее вы объясняете людям сложившуюся в вашем бизнесе ситуацию, тем эффективнее они работают.

ПРИВЫЧКИ ПОБЕДИТЕЛЕЙ В БИЗНЕСЕ

Чтобы добиться высоких результатов в бизнесе и стать миллионером, вам необходимо выработать также другие привычки. Одна из них заключается в постоянной установке на победу, успех и опережение конкурентов. Именно стремление побеждать и преодолевать любые преграды - главный стимул, приближающий бизнесменов к успеху.

Вам непременно нужно выработать в себе привычку стремиться к успеху, даже не задумываясь о возможности поражения. Вы должны со всей возможной скоростью и гибкостью искать решение проблем и достигать поставленных целей, невзирая на трудности. Такое отношение к делу обычно вдохновляет даже самых посредственных работников, позволяя им достичь выдающихся результатов.

Факты, а не предположения

Выработайте в себе привычку сомневаться в своих предположениях, особенно, когда сталкиваетесь с трудностями или временными неудачами. Многие люди склонны принимать относительно своих клиентов, конкурентов и рынков скоропалительные решения, под которыми нет фактической базы. Всегда будьте готовы спросить себя: "На чем я основываю такое предположение? На какие факты я опираюсь? Какие доказательства у меня есть?" Более того, не бойтесь спросить себя: "А что, если мои предположения об этом клиенте, товаре, услуге, рынке или конкуренте полностью неверны? Какие изменения мне придется в связи с этим внести?"

Наиболее опасным предположением является идея о том, что для отдельного товара или услуги существует достаточно крупный и прибыльный рынок. Как правило, это совсем не так. Например, основной причиной краха интернет-компаний было отсутствие реального рынка предлагаемых ими товаров и услуг. Они поддались ложной форме мышления, называемой "аргументация утверждением". Люди часто верят пустым, не имеющим под собой основания аргументам только потому, что они звучат громко и убедительно. В то же время, утверждение никак не может являться доказательством.

Авраам Линкольн однажды попытался объяснить это членам своего правительства. Он задал им простой вопрос: "Если вы возьмете собаку и назовете ее хвост лапой, сколько лап будет у собаки?" Несколько членов кабинета предложили ответ: "Пять". На это Линкольн заметил: "Нет, у собаки все равно будет четыре лапы. Если мы называем хвост лапой, это вовсе не сделает его лапой".

Мораль этой истории в том, что утверждение, желание или надежда на истинность факта не содержат ни капли истины. Только факты являются истинными. Очень важно, чтобы вы развили привычку отделять их от фантазий и основывать свои деловые решения на проверенных доказательствах.

Сначала думать, потом действовать

В быстро меняющемся деловом мире для вас будет очень полезно развить привычку сначала думать, а затем действовать. Часто бывает так, что мы принимаем решения под давлением, толком не изучив всех обстоятельств дела. Вместо этого вы должны привыкнуть выделять себе время на обдумывание и принимать решения по своему усмотрению. Есть даже правило, которое гласит: "Если решение не обязательно принимать прямо сейчас, оно не должно приниматься прямо сейчас".

Качество решений только выиграет от того, если вы дадите себе достаточно времени для обдумывания. Сделайте для себя правилом просить для принятия окончательного решения день, выходные, неделю или даже месяц. Откладывайте это принятие как можно дольше. Чем больше данных вы соберете до истечения отведенного вам срока, тем правильнее будет принятое решение.

Удивительно, как много людей говорит: "Если бы я мог хоть немного подумать об этом, я бы принял совершенно другое решение". И они абсолютно правы. Почти всегда наскоро принятое решение оказывается далеким от идеала. Поэтому вам просто необходимо усвоить привычку откладывать его на как можно более долгий срок.

Группы общения

Наконец, еще одной полезной привычкой для делового успеха является привычка общаться с другими людьми, как внутри вашей компании, так и вне ее. На наших курсах в Сан-Диего мы помогаем успешным предпринимателям создавать группы общения друг с другом с целью оптимизации их деловых решений. Результат такой работы просто потрясающий! Очень часто предприниматели, которые бились над поиском решений деловых проблем долгие месяцы, получают их от членов своих групп в считанные минуты.

Группы общения могут быть как структурированными, так и неструктурированными. При этом и те, и другие весьма эффективны. Во время общения структурированной группы обычно ставится конкретный вопрос типа: "Как мы можем увеличить продажи на этом рынке?" После этого все члены группы высказывают идеи, которые пришли им в голову или были испытаны в их бизнесе. Очень часто идея, доказавшая свою пользу в одном бизнесе, отлично подходит для совершенно другой разновидности бизнеса.

В неструктурированной группе люди просто собираются вместе и свободно обмениваются мыслями. Они говорят о бизнесе, экономике, продажах, потребителях, конкурентах и т.д. При этом часто рождаются замечательные идеи, которые члены группы могут использовать в своей деятельности.

Если вы владеете собственным бизнесом, вам полезно будет пару раз в неделю общаться со своими ведущими сотрудниками. Говорите с ними о положении дел и проблемах, с которыми вы сталкиваетесь. Просите их высказывать свои предположения или идеи. Когда же они будут высказывать свои соображения, слушайте внимательно и не перебивайте. Обязательно спросите при этом мнение каждого человека, сидящего за столом переговоров. Вы будете поражены качеством предложенных идей и открывшихся возможностей.

ПРИНЦИПЫ ДЕЛОВОГО УСПЕХА

В менеджменте существует семь ключевых областей результата. Любой успех в бизнесе - это результат регулярной работы в этих областях. Все они представлены привычками, позволяющими достичь делового успеха и эффективности.

Продуктивность

Первой областью или привычкой, которую вам необходимо развить, является привычка постоянно думать о повышении продуктивности. Цель стратегического планирования должна заключаться в том, чтобы увеличить рентабельность вложенного капитала. Речь идет об увеличении текущего объема продаж, поступлений и прибылей.

Все успешные бизнесмены постоянно думают о повышении продуктивности. Они всегда ищут способы вложить меньше, а получить больше, даже во времена экономического роста и процветания.

Подумайте о том, чем вы занимаетесь на сегодняшний день. Как вы можете увеличить личную продуктивность и прибыльность вашего бизнеса, изменив характер своей повседневной работы? Решению каких задач вы можете уделять больше времени, а каких меньше? Что вы можете начать делать из того, что еще не делаете на данное время? Что вы можете прекратить делать? Что из того, что вы делаете сегодня, вы бы не стали делать снова? Ответы на эти вопросы могут привести вас к резкому повышению продуктивности, которое значительно улучшит ваши финансовые показатели.

Удовлетворение клиентов

Второй областью результата, которую мы уже рассматривали, является привычка постоянно думать об удовлетворении клиентов. В основе ее лежит четкое определение условий этого удовлетворения. Что именно должно произойти, чтобы люди прониклись к вашей компании симпатией, пришли к вам снова и посоветовали вас друзьям?

В сети пиццерий Domino"s Pizza, например, определили причину удовлетворения клиентов словом "скорость". Основатель компании Томас Монахан обнаружил, что, когда люди заказывают пиццу, они уже голодны. Скорость доставки продукта для них важнее, чем его сравнительное качество. На этом простом озарении Монахан построил целую империю пиццы, насчитывающую 7000 подразделений по всему миру. Когда же он отошел от дел, на его личном счету было 1,8 миллиарда долларов. Неплохо для простого понимания того, чего действительно хотят клиенты! А в чем находят удовлетворение ваши клиенты?

Прибыльность

Третья необходимая вам привычка заключается в том, чтобы постоянно думать о прибыльности. Многие компании уделяют слишком большое внимание рейтингам и росту продаж, иногда забывая об итогах деятельности. При этом они делают большую ошибку. Гораздо лучше, на мой взгляд, следовать совету барона Ротшильда, изложенному в его Максимах успеха: "Всегда концентрируйтесь на чистой прибыли".

Вы должны анализировать каждый свой товар, услугу, клиента и рынок, чтобы точно определить их прибыльность. Многие компании сегодня обнаруживают, что из-за скидок и высокой стоимости услуг их крупнейшие клиенты на самом деле не приносят прибыли. Многие также обнаруживают, что товары и услуги, которые они массово продают, неприбыльны, поскольку требуют больших скрытых расходов.

Бывает и так, что компании даже теряют деньги на товарах и услугах, которые продаются лучше всего.

Итак, какие ваши товары являются наиболее прибыльными? Какие ваши услуги приносят наибольшую прибыль? Кто из ваших клиентов приносит вам наибольший чистый доход? На каких рынках вы получаете больше всего денег? Каким товарам, услугам, клиентам или рынкам вам следует уделять больше внимания, а каким - меньше? Всегда думайте о чистой прибыли и поступлениях от каждой из сфер вашей деятельности.

Качество

Четвертая область результата представляет собой привычку постоянно думать о качестве. Клиенты большей частью покупают те товары или услуги, которые выгодно отличаются от предложений конкурентов своим высоким качеством. Как ваши клиенты определяют качество? Какие свойства того, что вы продаете, в первую очередь заставляют их покупать у вас? Какие признаки качества они видят у ваших конкурентов? Что вы можете противопоставить этим признакам, чтобы заставить людей покупать у вас?

Одним из ваших регулярных занятий должно быть общение с клиентами. При этом вы должны постоянно спрашивать их, почему они покупают именно у вас и как вы можете улучшить качество того, что продаете. Практикуйте метод "постоянного и бесконечного улучшения". Помните, что того, благодаря чему вы достигли нынешнего положения, недостаточно, чтобы это положение сохранить. Что бы вы ни делали сегодня и как бы хорошо вы это ни делали, через год вам придется делать это лучше, если вы хотите остаться на рынке.

Главная цель, которую вы можете поставить перед собой и своей фирмой, заключается в том, чтобы "стать лучшим" для ваших клиентов. Это не только ключ к увеличению продаж и прибылей, но также отличный способ мотивации сотрудников. Все хотят быть частью компании, настроенной на победу, совершенство и наилучшее обслуживание потребителей.

Персонал

Пятая область результата в бизнесе - это привычка заботиться о персонале компании. В современном бизнесе ваш главный капитал покидает рабочее место после 17:00. Именно от ваших сотрудников в первую очередь зависит успех вашего дела. Они - единственный источник продуктивности и прибыльности вашей компании. Без них вы бы никогда не смогли добиться высоких продаж. В то же время, чтобы персонал приносил действительно большую пользу, в него необходимо вкладывать время и средства. Основой успеха в данном случае является ваша способность отбирать людей, а затем мотивировать и вдохновлять их на результативную работу.

Выработайте у себя привычку побольше общаться с наиболее ценными сотрудниками. Интересуйтесь их мнением. Хвалите их за высокие достижения. Приглашайте их на кофе или обед. Позвольте им чувствовать себя важными и уважаемыми. Помните, что в самых лучших компаниях работают самые лучшие люди. А лучшие люди должны быть довольны отношением к ним других, особенно их руководства.

Развитие организации

Шестая привычка, которую вы можете усвоить для достижения успеха в бизнесе, - это привычка к улучшению структуры компании. Вы должны постоянно искать способы организации и реорганизации вашей компании с целью повышения эффективности ее работы. Выработав такую привычку, вы должны постоянно перемещать людей с должности на должность, чтобы работа выполнялась быстрее и качественнее.

Несколько лет назад, когда компания объявляла о "коренной реорганизации", это было признаком ее серьезных проблем. Однако в современном деловом мире вы и ваша компания просто обязаны находиться в состоянии непрерывной реорганизации. Каждый день, неделю и месяц вы должны думать о том, как можно переместить людей и ресурсы, чтобы добиться более высоких результатов работы.

При развитии организации вы должны усвоить привычку не только постоянно учиться самим, но также думать о повышении квалификации ваших главных сотрудников. Иногда для повышения продуктивности работника может быть достаточно всего одного дополнительного умения.

Вы должны не только предлагать своим сотрудникам возможности для обучения, но также гарантировать им оплату всех необходимых курсов и семинаров. Поощряйте их к постоянному повышению квалификации. Мотивируйте их проходить учебные программы, способные помочь им добиться лучших показателей в работе. Пользу такой мотивации сложно переоценить.

Инновации

Наконец, седьмая привычка, которую вы можете усвоить, - это привычка к постоянной инновации. Как уже шла речь в этой главе, вы должны поощрять своих сотрудников к постоянному творческому мышлению.

Предлагайте каждому сотруднику высказывать свои идеи на еженедельных собраниях персонала. Специально отводите для этого время в начале собрания. Проводите общее обсуждение этих идей. Когда кто-то предлагает отличную мысль, просите остальных ему аплодировать. Благодарите и поздравляйте этого человека. Поощряйте сотрудников думать над прозвучавшими идеями в течение недели.

Заведите специальный ящик для предложений персонала компании. Установите денежное вознаграждение за лучшую идею недели, позволяющую увеличить продажи или сократить издержки. При этом оно не обязательно должно быть большим: чтобы мотивировать людей мыслить творчески, обычно достаточно 5-10 долларов.

Лично вручайте награду за лучшую идею, предварительно поздравив высказавшего ее сотрудника. Пожимайте ему или ей руку. Аплодируйте ему или ей. Вы будете просто поражены, как много хороших идей подадут ваши люди, когда вы начнете поощрять их и благодарить за творческое мышление.

Важнейшим направлением для беспрерывной инновации являются ваши товары и услуги. Помните, что 80% того, что вы продаете сегодня, через пять лет устареет. Поэтому вы должны взять себе за правило регулярно обновлять ваши предложения. Если вы не будете этого делать, это будут делать ваши конкуренты. По сути, одна крупная инновация вашего конкурента может выбросить вас с рынка.

Следовательно, вы должны быть ведущим, а не ведомым.

Ищите разные пути организации и реорганизации вашей фирмы, чтобы удовлетворять желание клиентов лучше, быстрее и дешевле, чем конкуренты. Думайте о новых товарах и услугах, которые вы можете предложить. Думайте о новых рынках, на которые вы можете выйти. Кроме того, думайте о разных способах, позволяющих опередить на рынке ваших конкурентов. Чем больше времени вы будете посвящать обдумыванию новых идей, тем больше их у вас будет появляться.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ УСИЛИЯ КАК ВАЖНЕЙШЕЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Когда в этой главе вы читали советы по развитию деловых привычек, вы, вероятно, заметили, что все они не требуют материальных затрат. Любую из этих привычек можно легко усвоить при помощи практики и повторения. Вы вполне можете выработать их, регулярно возвращаясь к идее таких привычек.

Чем больше вы думаете о важности планирования, тем больше привыкаете тщательно планировать свои последующие действия. Чем больше вы думаете о важности подбора и обучения кадров, тем привычнее для вас идея тщательно обдумывать кандидатуру нового сотрудника.

Наконец, чем больше вы думаете об удовлетворении клиента, тем больше привыкаете думать о способах превзойти в этом конкурентов. Закон концентрации гласит: "На чем бы вы ни концентрировались, это начинает занимать больше места в вашей жизни". Чем больше вы думаете о любой из привычек или особенностей поведения, тем больше они овладевают вами. Рано или поздно они становятся неотъемлемой частью всего вашего образа мыслей и действий.

НЕТ НИКОГО ЛУЧШЕ И УМНЕЕ ВАС

Помните, что ни один человек в мире не умнее и не лучше вас. Если у кого-то дела сегодня идут лучше, чем у вас, это значит, что он усвоил нужную привычку думать и действовать раньше вас. При этом вы также можете легко усвоить любую привычку и модель поведения.

Сам факт существования сотен и тысяч людей, начавших с нуля и заработавших миллионы долларов, показывает, что вы также можете сделать это. Вам только нужно усвоить необходимые для этого умения и навыки. Единственные ограничения ваших успехов - это те, которые вы сами создаете в своем сознании. Выработав у себя привычки успешных деловых людей, вы рано или поздно преодолеете все трудности и добьетесь финансовой независимости. Ничто не в силах остановить вас.

Практические упражнения

• Определите важнейшие шаги, которые вы можете предпринять, чтобы увеличить вероятность достижения своих деловых целей. После этого немедленно приступайте к работе в этом направлении.
• Создайте картину идеального будущего для вашего бизнеса и карьеры. Если бы вы достигли совершенства через 3-5 лет, как бы это выглядело?
• Какое важнейшее новшество или улучшение вы привносите в жизнь или работу ваших клиентов и как вы можете добиться в этом лучших результатов?
• Какова ваша самая сильная черта в бизнесе и как вы можете организовать свое время, чтобы добиться большей продуктивности?
• Какова ваша самая слабая черта в бизнесе и как вы можете ее усилить или компенсировать?
• Как вы можете обновить набор предлагаемых товаров и услуг, чтобы привлекать больше покупателей сегодня и в будущем?
• Какие товары, услуги, рынки, клиенты или действия приносят вам наибольшую прибыль? Какие шаги вы можете немедленно предпринять, чтобы сосредоточить на них больше ресурсов?

Ничто не способствует счастью и процветанию страны так, как высокие доходы
Давид Рикардо

Под новый год Василий поставил главные цели в бизнесе. С 1-го января охватить рынок на всех материках, на полученные деньги купить контрольный пакет акций Apple и вывести новый вид коней с рогом на лбу. Василий не силен в целеполагании, но он не одинок в этом. Мы собрали типичные ошибки бизнесменов при постановке целей, чтобы вы не повторили их.

Как ставить цели не надо: опыт крупных компаний

Цели угрожают будущему

Если делать упор только на достижение краткосрочных целей - например, на план продаж - есть риск привести компанию в тупик. Это можно сделать разными способами:

● откладывать инвестиции в развитие на будущее;
● предлагать клиенту , чтобы запланированная на будущее сделка, состоялась сейчас;
● бездумно вкладываться в дорогостоящее продвижение;
● не продумывать долгосрочную стратегию развития.

Так было, например, в IBM . В годы, когда компания показывала очень медленный рост, руководство продолжало ставить планы увеличения продаж на 25-30%. На фоне замороженных бюджетов на развитие IT-проектов такие цели не могли воодушевить коллектив. После провального 1993-го года, когда компания показала убыток в 8 миллиардов долларов, топ-менеджмент принял решение и вовсе уйти от профиля IT-компании и сделать упор на оказание консалтинговых услуг.

Надпись на доске: «Я не буду бороться с будущим»
Источник: giphy.com

Цель никому не нравится

Если у цели негативная формулировка в духе «уменьшить риски в сфере продаж», «ограничить количество перекуров» или «наказывать за опоздания», то ждать развития вряд ли стоит.

Такие установки влекут за собой цепочку запретов, что только подрезает крылья работникам: они перестанут проявлять инициативу (а вдруг еще «накосячу»?). У целей должно быть позитивное выражение , например «Увеличить долю рынка до 17% к 2020 году», это даст компании перспективу, к которой захочется стремиться.

Если проанализировать бизнес по разным показателям, то такую цель, которая всех заряжает, будет определить намного проще. Для этого лучше обратиться с профессионалам и заказать аудит компании.

Цель сказочная

Отрыв от реальности - частая ошибка бизнесменов. Так, в компании по производству ПО Siebel , руководство ставило всем региональным отделениям одинаковый план по выручке - 3,5 млн. долларов в квартал. В расчет не брались численность населения вверенных регионов, экономическая ситуация, уровень конкуренции на местном рынке. В итоге менеджеры в менее рентабельных штатах постоянно попадали под увольнение.

Цели для галочки

«Цели на месяц: держать продажи на уровне прошлого месяца и обучить нового сотрудника в отделе продаж» - таких установок ничего не стоит достигнуть, ведь это просто перечень рутинных задач. Целеполагание ради целеполагания дает лишь красивую галочку в блокнотике, и к реальным результатам это вас не продвигает. Так что лучше ставить цели, для достижения которых действительно нужно приложить усилия.

Непоследовательные цели

Иногда даже свой негативный опыт ничему не учит. Примером тому служит медийный конгломерат AOL. В 1998 году он приобрел ICQ за 400 млн. долларов, но перспективный сервис не оправдал надежд, в итоге его перепродали, но уже за 187 млн. долларов. Опыт неудачи AOL не учли и купили соцсеть Bebo за 850 млн. долларов. Позже BBC назвал эту сделку одной из худших за всю историю интернета - через два года компания продала сервис всего за 10 миллионов долларов.

Неудачные сделки вынудили конгломерат закрыть и другие проекты: Xdrive, AOL Pictures, BlueString, AOL Journal и AOL Hometown, так как у компании уже не осталось денег на их содержание.

Цели есть, а средств - нет

Пожалуй, самый наглядный пример в нашей подборке - история многообещающего проекта российского спортивного автомобиля Marussia , который так и не был реализован. Создатели планировали продать 10 тысяч спорткаров этой марки в 2014 году - то есть, сроки были поставлены, цель была конкретна, измерима, значима (Marussia должен был стать спорткаром превосходного качества в винтажном стиле).

CRM-система как инструмент постановки целей

Ставить цели для всей компании и отдельных сотрудников и отслеживать их выполнение поможет не архаичный блокнот, а специально разработанные программы. Например, с помощью которой можно:

• каждому работнику поставить свою цель и показатели успеха (у кого показатели продаж, у кого количество звонков и заявок);
• внедрить систему рейтингов и поощрений: самые успешные сотрудники будут на верхушке общего рейтинга, что подстегнет здоровый дух соперничества;
• спрогнозировать будущую прибыль и на основании этого скорректировать планы;
• контролировать работу сотрудников: кто и как справляется с поставленными задачами. Особенно актуально, если сотрудники работают на «удаленке».

И пусть CRM-система не сформулирует цели за вас, зато с ее помощью вы сможете контролировать их достижение. Узнайте больше о работе с и на нашем сайте.

«Когда мы начинаем применять математические законы в реальной жизни, они теряют свою определенность. И чем большую определенность они приобретают, тем сильнее отрываются от реальности».

Вопрос, какова цель бизнеса, кажется глупым, потому что все знают: цель создания бизнеса — прибыль. Сам Милтон Фридман, лауреат Нобелевской премии по экономике, утверждал: «У бизнеса есть только один вид социальной ответственности — использование всех своих ресурсов для получения законной прибыли». Однако здесь есть одно «но». Если ключевым словом или символом становится слово «прибыль», тогда возникает мыслительный парадокс, который образно в своем произведении «Generation «П» выразил Виктор Пелевин: «…за бабками стоят только бабки, верно?… тогда чисто непонятно — почему одни впереди, а другие сзади?». Мотивация руководства компании, а нередко и рядовых сотрудников часто имеет от прибыли еще одно негативное последствие. Это связано с двумя парадоксами: первый состоит в том, что в организации почти никто, за исключением одного, двух и, если повезет, трех руководителей, не понимает, что такое прибыль и на чем она основана. Это нормально, поскольку прибыль очень похожа на мираж в пустыни: на бумагах ее можно увидеть, а потрогать почти ни у кого не получается. И самое интересное то, что зафиксированное на бумагах чаще всего не соответствует реальному положению в банковских счетах компании. Поэтому, если сотрудникам ставить мотивацию на мираж, извините, на прибыль, тогда они склонны также искать миражные пути ее заполучить: некоторые вносят поправки в цифры в конце года (пример — американская компания Enron), другие уговаривают клиента «купить» в конце года в несколько раз больше, чем требуется, с гарантией возврата. Еще кто-то активнее эксплуатирует людей, а кто-то — обманывает партнеров, чтобы «профинансировать» сговор с властями и т. д. То есть в погоне за миражом все средства достижения этой цели кажутся оправданными, ведь как иначе можно поймать мираж? В традиционном бизнесе никто не задумывается о том, что если гарантия наличия у человека работы напрямую связана с , ни о какой морали не может быть и речи.

Парадокс, но бизнес, построенный на такой основе, очень хрупкий, даже если он крупный. Его собственник, скорее всего, находится в золотой клетке, а не на свободе. Ему трудно кому-то доверять, он не может надолго отлучиться и зависит от политических процессов в стране. Такой способ накопления богатства напоминает историю царя Мидаса. На самом деле в глубине души каждый мечтает иметь больше любви, радости и свободы, полагая, что деньги именно это и дадут.

Максим Горький писал: «Когда работа — удовольствие, жизнь — это радость, а когда работа — обязанность, жизнь — это рабство». Многие собственники, руководители и рядовые сотрудники добровольно попадают в рабство скуки, монотонности и безнадежности. У китайцев даже принято, что мужчине старше 40 лет не только смеяться, но и улыбаться не позволено, особенно если он руководитель. Так что на мою постоянную улыбку с удивлением реагировали переводчицы. Да, соблазн тихого страдания заразен и очень силен: собственники страдают, что власть меняется; руководители — что не найти хороших и верных сотрудников; сотрудники — что мало платят; жены — что не видят мужей. Дальше можете продолжить сами.

За прибылью, точнее выражаясь, за деньгами должна стоять какая-то . Хотите вы или нет, но в наши времена люди больше не собираются под фальшивыми знаменами. Вернее, их можно собрать, но невозможно удержать. Давным-давно сам Адам Смит, апологет капитализма, писал, что человеческая натура не подчиняется исключительно соображениям личной выгоды (The Theory of Moral Sentiments ).

Тут для создателей бизнеса и руководства возникает вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя скорее волонтерами, чем наемными работниками? Большие организации добровольцев доказали, что за идею люди готовы работать бесплатно и работают более эффективно, чем сотрудники типичных организаций, платящих зарплаты.

Один из самых знаменитых и везучих бизнесменов наших дней Ричард Брэнсон подсказывает направление решения: «Мы ведем дела не с деньгами, а с людьми». И соответственно с их потребностями. Вот почему большинство бизнес-идей, построенных на том, чтобы кого-то скопировать, подражать кому-либо и так заработать большие деньги, чаще всего в течение первых трех лет рушатся, поскольку они построены не на решении определенных проблем, а на материальном предложении того же, только в большем объеме.

Если бизнес выстроен вокруг клиента, их удовлетворенность сама по себе является конечной целью, для достижения которой сотрудники проявляют больше страсти и интереса, чем для простого получения прибыли. Деньги — результат внимания, а не наоборот.

Рич Девос, создатель 32-й по величине ($8,4 млрд.) в США компании Amway, пишет: «Вы можете иметь в жизни все что угодно, если сначала захотите помочь достаточному количеству людей получить то, что хотят они». Этот путь он назвал сострадательным капитализмом. Джеффри Шварц из компании Timberland уверен: «Нет ничего более расточительного, чем сжигать людей на работе».

Самая настоящая корпоративная алхимия возникает только тогда, когда участники бизнеса (поставщики, сотрудники, магазины и покупатели) — не конкуренты, стремящиеся захватить как можно больший кусок от общего пирога и сыграть в нулевую (мне все, а им ничего) игру, а партнеры, вносящие вклад в общее дело.

Обобщая сказанное о прибыли как основной цели бизнеса, можно высказаться словами Альберта Эйнштейна: «Когда мы начинаем применять математические законы в реальной жизни, они теряют свою определенность. И чем большую определенность они приобретают, тем сильнее отрываются от реальности».

Дух дзэн вторит: чем усерднее вы стараетесь заработать деньги, тем усерднее они от вас ускользают.

Долговременное богатство достигается только тогда, когда постоянно фокусируется на удовлетворении потребности людей. Вся экономическая активность, которая вредит человечеству (эксплуатация, загрязнение природы и проч.), рано или поздно терпит неудачу.

Адам Смит этот механизм назвал «управление невидимой руки», а я думаю, что так работает закон эволюции, направляющий нас на то, что благосостояние человечества является конечной целью экономической активности.

, автор книги .