Учет всех рисков, возникающих при использовании бухгалтерского аутсорсинга, позволяет более точно оценить его эффективность. Определение эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга необходимо, во-первых, для заказчика данного вида услуг, чтобы определить, получит ли предприятие преимущества и экономию от передачи ведения бухгалтерского учета внешнему субъекту, и, во-вторых, для исполнителя с целью сравнения полученных доходов с расходами, понесенными на выполнение указанного вида услуг и поиска резервов их оптимизации.

Главным препятствующим фактором развития аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета его эффективности. Нередко решение о выделении активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Экономический эффект бухгалтерского аутсорсинга можно измерить в стоимостном выражении. Он заключается в получении экономии затрат при ведении бухгалтерского учета внешним субъектом по сравнению с ведением учета собственным структурным подразделением. Экономический эффект бухгалтерского аутсорсинга - это положительный результат привлечения внешних субъектов для ведения бухгалтерского учета, который выражается в экономии средств.

Возникновение кризисных ситуаций в экономике страны способствуют необходимости оптимизации расходов. Когда 30 лет назад расходы на внутренние и обслуживающие подразделения не превышали 10 % общих расходов, руководители предприятий могли себе позволить не вдаваться в детали их работы. В данный момент на многих предприятиях расходы на эти нужды достигают 30 % общей суммы. Рост удельного веса внутренних расходов является одним из факторов использования бухгалтерского аутсорсинга.

Для оценки эффективности применения аутсорсинга целесообразно использовать в комплексе количественные и качественные показатели оценки эффективности. Это связано с тем, что необходимо учитывать комплексный эффект от аутсорсинга, который включает экономию средств предприятия, повышение качества выполняемых функций и оптимизацию его управленческих решений.
Существуют различные подходы к расчету эффективности аутсорсинга:

1. показателем эффективности аутсорсинга является разница между расходами в случае осуществления процесса собственными силами и в случае передачи осуществления процесса другому предприятию. Преимуществами такого расчета эффективности аутсорсинга является возможность расчета экономии или перерасхода ресурсов при различных формах выполнения определенной функции или бизнес-процесса;
2. расчет коэффициента эффективности аутсорсинга - учитываются затраты на осуществление процесса собственными силами, количество рабочих часов в месяце, стоимость услуг аутсорсинговой компании и коэффициент риска;
3. разработка критериев и показателей оценки эффективности аутсорсинга, характеризующих сущность эффективности как экономической категории;
4. изменение доходов и расходов предприятия - результатом аутсорсинга может быть: а) снижение затрат; б) рост доходов; в) рост доходов и снижение затрат;
5. оценка эффективности аутсорсинга на основе изменения качества выполненной функции - одним из основных критериев определения эффективности аутсорсинга является позитивное изменение качества сферы деятельности, переданной на исполнение внешнему субъекту. Применение данной методики позволяет оценить положительные и отрицательные результаты внедрения аутсорсинга на уровне качественных показателей выполнения функции (повышение квалификации, снижение штрафных санкций и т.д.).

Комплексно оценить эффективность использования бухгалтерского аутсорсинга можно путем использования показателей оценки, характеризующих качественные и количественные характеристики результатов ведения бухгалтерского учета внешним субъектом. К использованию бухгалтерского аутсорсинга заказчика побуждает возможность получения экономического эффекта (экономии), высшего качества ведения бухгалтерского учета и перераспределения ресурсов, которые при этом высвобождаются.

Услуги аутсорсинга получили широкое мировое признание в различных сферах деятельности: информационных технологиях, финансах, юридическом обеспечении, административных задачах, сбыте и т.д.

В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, “третьей стороне”.

Термин “аутсорсинг” для определения новой концепции управления был введен в 1989 г., когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.

Введение термина “аутсорсинг” в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide - «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно - к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS) .

Российский рынок аутсорсинговых услуг в сфере ИТ развивается очень быстрыми темпами: начиная с 2000-х гг. он демонстрировал стабильный рост, прирост выручки в сегменте ИТ-аутсорсинга превышал темпы роста ИT-индустрии в целом, а в период с 2005 по 2006 гг объем экспорта услуг увеличился на 80% (с $1 млрд. в 2005 г. до $1,8 млрд. в 2006 г.).

На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (рисунок 1)

Рисунок 1. Виды аутсорсинга

В настоящее время зависимость современных предприятий любого масштаба от информационных технологий возросла. В результате ИТ из вспомогательного производства, отвечавшего в первую очередь за информационную поддержку бизнес-процессов предприятия, переходит в разряд основного производства.

Таким образом, учитывая все возрастающую долю затрат на информационные технологии в общей структуре затрат предприятия, необходимо внедрять более эффективные методы управления для снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции (товаров и услуг)

Таким решением может стать аутсорсинг.

Рассматривая понятие аутсорсинг обратимся к мировому опыту его использования, а именно к содержанию библиотеки ИТИЛ и описанию аутсорсинга ИТ-услуг в данной библиотеке.

В библиотеке ITIL термин аутсорсинг трактуется как – (ITIL Service Strategy) Использование внешнего поставщика услуг для управления ИТ-услугами.

Следует отметить, что ITIL является частным случаем более общей концепции ITSM (IT Service Management) - Information Technology Service Management.

ITSM – (IT Service Management, управление IT услугами) - подмножество библиотеки ITIL , описывающее процессный подход к предоставлению и поддержке IT услуг. Данная часть ITIL получила наибольшую известность в силу того, что предоставление и поддержка IT-услуг является первичной задачей IT-подразделений и специализированных IT-компании, которые зачастую сталкиваются с недостаточной зрелостью данных процессов, необходимостью измерять и контролировать качество услуг.

Рассмотрим в качестве модели ИТ-аутсорсера типовую структура интегратора, предоставляющего услуги внешнего управления ИТ-функциями на сложившемся российском рынке ИТ-услуг. Структура предприятия представлена на рисунок 2.

Рисунок 2. Структура аутсорсера

Работу ИТ-инфраструктуры предприятия представим в виде набора ИТ-сервисов, каждый из которых есть бизнес-процесс.

Использование процессного подхода позволяет рассчитать эксплуатационные затраты предприятия на инфраструктуру ИТ и сравнить удельные эксплуатационные затраты предприятии со стоимостью предоставления услуги по поддержке ИТ-сервиса ИТ-аутсорсером. Если стоимость услуги аутсорсера на поддержку ИТ-сервиса меньше чем затраты предприятия на аналогичную функцию, то экономически целесообразно переходить на аутсорсинг. Это условие перехода может быть представлено:

D=X*(R+Q)/T-A <0 (1)

где X- предполагаемые трудозатраты на ИТ-сервис в часах;

R – размер месячной заработной платы сотрудника;

Q – величина косвенных расходов на сотрудника;

Т- количество рабочих часов в месяц;

А – стоимость услуг аутсорсера по поддержке ИТ-сервиса.

Соответственно, если D>0, то выгоднее воспользоваться услугами аутсорсинговой компании.

Предприятия, составляющие основу современного бизнеса, можно представить в виде большого набора организационных структур.

Из этих соображений исследуем структуры типовых предприятий каждой категории в увязке с ИТ-инфраструктурой. Для решения поставленной задачи в рамках каждой структуры необходимо определить такие количественные значения, как: число АРМ, число конфигурационных единиц и численность ИТ-персонала.

Число автоматизированных рабочих мест является одним из классификационных признаков предприятий. Количество АРМ играет решающую роль в расчете масштаба и производительности ИТ-системы в целом.

Принимая во внимание аналитические данные, представленные Аналитическим центром Perimetrix, уровень компьютеризации на современных предприятиях сегодня составляет 35%-55% от общей численности персонала. Следовательно, количество автоматизированных рабочих мест на предприятиях категорий А, В и С распределяется следующим образом – таблица 1.

Таким образом, благодаря проведенным исследованиям, были получены количественные значения соотношения численности персонала и количества автоматизированных рабочих мест для исследуемых предприятий, что дает возможность приступить к оценке затрат предприятия на ИТ-сервисы.

Очень важным экономическим критерием выбора эффективного способа ИТ-обслуживания предприятия является стоимость услуг информационно-управляющих систем, зависящая от многочисленных факторов внешней и внутренней среды, включая способы оказания ИТ-услуг. В связи с этим для обоснования рациональной формы обслуживания хозяйствующих субъектов на основе создания собственной ИТ-инфраструктуры либо передачи функций ИТ-обслуживания на внешнее управление необходимо оценить затраты предприятия в условиях применения указанных альтернатив.

Поскольку базовые сервисы составляют основную часть ИТ-инфраструктуры любого предприятия, то именно они в виде услуги будут рассмотрены в настоящей работе.

Для расчета стоимости базового ИТ-сервиса используются стандартные методы отнесения затрат на себестоимость услуг:

Калькуляционный метод определяет полную себестоимость сервиса делением затрат на прямые и косвенные. При этом – прямые затраты относят к сервису полностью, а косвенные распределяют пропорционально значениям факторов, влияющих на поведение данных затрат.

Маржинальный метод позволяет получить информацию о себестоимости без учета управленческих расходов. Основой метода является деление затрат на постоянные и переменные в зависимости от влияния объемов оказываемых услуг на динамику затрат.

Метод функционально-стоимостного анализа – обеспечивает получение управленческой информации не только о продукции, но и о деятельности предприятия в целом. Метод основан на определении стоимости сервиса с помощью анализа процессов и ресурсов, функций, задействованных при создании и предоставлении сервиса.

Применение сочетания описанных методов позволяет наиболее точно подсчитать стоимость ИТ-сервисов.

Определив все элементы затрат с учётом их классификации проводим расчет стоимости ИТ-сервиса путем сложения всех затрат.

Предлагаемая методика расчёта затрат на единицу сервиса предприятия представлена в виде блок-схемы на рисунке 3.

Рисунок 3. Блок-схема методики расчёта затрат предприятия на ИТ-сервис

Сравнение средних значений цен на услуги по поддержке одного Базового сервиса, силами аутсорсеров, и затрат предприятий различных категорий на единицу сервиса силами собственной ИТ-службы, представленное в таблице, позволяют обосновать целесообразность передачи ИТ-инфраструктуры на внешнее обслуживание.

КатегорияПред-я	Расчетное коли-во АРМ, шт.	Кол-во Базовых ИТ-сервисов на 1 АРМ, шт.	Затраты на 1 Базовый ИТ-сервис, руб/мес.	Ценовое предложение ИТ-аутсорсеров, руб.			Итого, цена услуги ИТ-аутсорсеров по поддержке Базового ИТ-сервиса, рубУмес.			Средняя цена услуги ИТ-аутсорсеров по поддержке Базового ИТ-сервиса, руб/мес.
				X	Y	Z	X	Y	Z
А	42	10	156	84 100	44 100	32 900	200	105	78	128
В	142	10	92	222 000	124 100	111600	156	65	78	100
С	350	10	56	448 000	171 500	265 000	128	49	76	84

Приведенные в таблице результаты исследований, можно использовать как первичную информацию для принятия решения о переходе на аутсорсинг.

Принятие окончательного решения об аутсорсинге ИТ-услуг выполняется на основе исследования воздействия основных издержек на экономическую составляющую при различных сценариях аутсорсинга для предприятий категорий А, В, С

Вданной работе решаются задачи исследования и разработки методики оценки экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг применительно к типовым предприятиям категорий А, В, С. В частности, решается задача – оценка экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг методом дисконтированных денежных потоков и финансового моделирования.

Блок-схема оценки показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг представлена на рисунке 4

Рисунок 4. Блок-схема алгоритма оценки показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг

Таким образом на первом шаге проводится классификация предприятий по типу: малое (А), среднее (В), крупное (С). Затем определяется численность ИТ-персонала по методике с учетом присущих типовому предприятию ИТ-атрибутов, таких как, число АРМ, число конфигурационных единиц. Следующим шагом является расчет затрат на поддержку ИТ-сервисов. Затраты на ИТ-сервис включают в себя расходы на ИТ-оборудование, ИТ-персонал, аренду помещений, затраты на организацию каналов передачи данных, голосовую телефонную связь и прочие расходы.

На следующем шаге производится расчет количественных показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг с использованием имитационного моделирования. Имитационное моделирование позволяет проанализировать финансово-экономическую эффективность при различных сценариях ИТ-аутсосинга:

Сценарий 1. Предприятие содержит полностью укомплектованный отдел ИТ.

Сценарий 2. Предприятие передает часть ИТ-сервисов на аутсорсинг (частичный аутсорсинг).

Сценарий 3. Предприятие передает все ИТ-сервисы на аутсорсинг (полный аутсорсинг).

Результаты моделирования позволяют найти наилучший результат для аутсорсинга ИТ-услуг для каждого предприятия категорий А, В, С.

Компьютерное имитационное моделирование экономической и инвестиционной деятельности предприятий проведём с помощью инструментальной российской разработки Project Expert. Последовательность расчётов в программе Project Expert представлен на рисунке 5.

Рисунок 5. Последовательность расчётов в системе Project Expert

Применив модуль «What if (Что если)» в программе Project Expert можно наглядно представить сравнение рассчитанных критериев (NPV, IRR) по всем сценариям использования аутсорсинга ИТ-услуг.

Рисунок 6. Сравнение критерия NPV

Рисунок 7. Сравнение критерия IRR

Использование критерия NPV теоретически обоснованно, и в целом он считается наиболее корректным измерителем эффективности инвестиций.

Но также необходимо определить, какое воздействие оказывает случайность (неопределенность) исходных данных на поведение модели и ключевых показателей эффективности.

Эта задача решается с помощью имитационного моделирования методом Монте-Карло. По результатам моделирования проводится статистический анализ, состоящий в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта.

В качестве примера на рисунках 8 и 9 представлены графики анализа чувствительности показателей NPV и IRR.

Рисунок 8. Зависимость NPV от изменения факторных переменных для исследуемых объектов

Рисунок 9. Зависимость IRR от изменения факторных переменных для исследуемых объектов

Проведенные исследования показали, что для рассматриваемых моделей предприятий наиболее значимыми переменными, влияющими на чувствительность показателей NPV и IRR, являются цена сбыта и прямые издержки, что обуславливает их выбор в качестве стохастических переменных для проведения имитации. Именно эти параметры используются при формировании финансовой модели проекта и расчете показателей его эффективности.

Графическая интерпретация результатов расчетов устойчивости параметров NPV и IRR к изменению выбранных стохастических переменных приведен на рисунках 10 и 11

Рисунок 10. Зависимость NPV от изменения факторных переменных

Рисунок 11. Зависимость IRR от изменения факторных переменных

Лучшую финансовую устойчивость к случайным изменениям параметров демонстрируют предприятия, функционирующих по схеме частичного и полного аутсорсинга (сценарии 2 и 3).

Расчёт рисков проводился в системе Project Expert по параметрам «цена сбыта» и «прямые издержки» методом Монте-Карло.

Метод Монте-Карло является методом имитационного моделирования. Впервые он был предложен для оценки риска обособленного инвестиционного проекта в 1964 г. Д. Герцем, который описал подход, использовавшийся его консультационной фирмой для оценки проекта расширения производства химического концерна. Идея метода заключается в соединении анализа чувствительности и вероятностных распределений факторов модели. Вместо того чтобы создавать отдельные сценарии (наилучший, наихудший), в имитационном методе компьютер генерирует сотни возможных комбинаций факторов с учетом их вероятностного распределения.

Наименьшие риски неполучения ожидаемого значения финансового показателя отмечены у предприятий, функционирующих по сценариям частичного и полного аутсорсинга (сценарии 2, 3), это обусловлено меньшей зависимостью предприятий от прямых издержек. Финансовая устойчивость предприятия с возможно большим соотношением постоянной и переменной части затрат наиболее стабильна к колебаниям внешней среды, что визуально демонстрируют графики на рисунках 12 и 13.

Рисунок 12. Зависимость R NPV от вариации выбранных параметров

Рисунок 13. Зависимость R IRR ОТ вариации выбранных параметров

Из результатов исследований следует, что предприятия, передающие на внешнее управление ИТ-сервисы (аутсорсинговая модель, сценарии 2,3), демонстрируют лучшую финансовую устойчивость, чем при сценарии 1. Наилучшие показатели во всех случаях демонстрируют предприятия, функционирующих по схеме частичного аутсорсинга, что позволяет считать данный сценарий аутсорсинга оптимальным распределением функций управления ИТ-сервисами.

Календжян СО. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. -М.: Дело, 2003.

Количество просмотров публикации: Please wait

Материал подготовлен на основании данных общества «Institute of Industrial Engineers».

На базе исследования, проведенного доктором бизнес-менеджмента Тарикере Ниранджаном (отдел логистического менеджмента Swiss Federal Institute of Technology) и профессором, доктором наук в области управления поставками Шашанком Рао (Nova Southeastern University, Florida ) наглядно демонстрируются все выгоды и риски этого инструмента и предлагается собственный способ оценки его эффективности.

В современном мире глобализация набирает обороты: укрепляются связи между компаниями, из-за усиливающейся конкуренции растет стремление оптимизировать собственное производство и наиболее эффективным образом использовать ресурсы, для чего компании нередко передают сторонним исполнителям некоторые свои бизнес-функции или задачи. Понятие аутсорсинга существует уже долгое время, но мнения практиков относительно его выгод и недостатков по-прежнему расходятся. Чтобы выработать целостное представление об этом инструменте и грамотно его применять, следует отойти от привычной для каждого управленца сосредоточенности исключительно на финансовой стороне вопроса и научиться мыслить глобально.

Аутсорсинг как инструмент управления производством вовсе не нов. В начале XIX века Британия импортировала хлопок из Соединенных Штатов, изготовляла ткань и экспортировала ее за границу, в первую очередь в Индию, бывшую в то время британской колонией. За Великобританией оставалось до 75% финансовой прибыли. Современный пример - компания «Nike», передавшая на аутсорсинг другой компании функции производства, продажи и распространения продукции, сконцентрировала свою энергию и ресурсы на том, что составляет основное конкурентное преимущество компании, - дизайн.

По оценкам аналитической компании «Gartner Inc.», почти 65% компаний имеют стандартизированный подход к подбору аутсорсинговых компаний практически для каждого своего бизнес-процесса. Однако, несмотря на невероятную распространенность аутсорсинга и богатую историю его применения, адекватность этого инструмента интересам компании по-прежнему остается спорным вопросом. И мнений о том, стоит ли вообще к нему прибегать, существует много.

Плюсы аутсорсинга

Популярность аутсорсинга несомненно имеет свои основания. Прежде всего, любая компания стремится к сокращению расходов, а грамотный аутсорсинг позволяет оптимизировать работу компании, сконцентрировавшись на основных бизнес-процессах и не отвлекаясь на вспомогательные.

В то же время некоторые эксперты полагают, что экономия не только не всегда наблюдается при передаче отдельных бизнес-функций другим организациям, но и не является основной целью. Мотивом обращения к аутсорсингу должны быть, прежде всего, стратегические цели. Сосредоточенность компании на своей основной задаче приводит к существенному повышению качества предоставляемых компанией товаров или услуг. Этому способствует и специализация аутсорсинговой компании на собственной узкопрофильной функции. При распределении обязанностей по специализациям, совокупные результаты оказываются лучше.

Но одним из самых существенных преимуществ аутсорсинга является гибкость и грамотное управление рисками. Передавая часть своих бизнес-функций аутсорсинговой компании, вы автоматически передаете ей и сопутствующие риски, с которыми она будет иметь дело наравне с вами. В то же время аутсорсинговая компания, как правило, имеющая ряд клиентов в разных отраслях экономики, легче переживает экономические кризисы и позволяет сохранить качество ваших товаров и услуг на должном уровне.

Слабые стороны и риски

У аутсорсинга есть и свои противники. И не безосновательно. Ни один инструмент не может работать безукоризненно - аутсорсинг не исключение. Одной из главных угроз являются «нечистые на руку» компании. Передав часть своих функций сторонней организации, компания-клиент не видит нужды в сохранении человеческих и материальных активов, рассчитанных на выполнение данной функции. Это решение, хотя и позволяет компании сократить ненужные расходы, делает ее зависимой от аутсорсинговой компании, а потому уязвимой для внешнего давления. Кроме того, нередки ситуации, когда бывшие партнеры, получив необходимый плацдарм, начинают конкурировать со своим клиентом.

Подсчитывая средства, сэкономленные от вынесения какой-либо бизнес-функции на аутсорсинг, нельзя не учитывать и трансакционные затраты - на поиск партнера, обеспечение должной коммуникации и контроля, особенно, когда речь заходит об оффшорном аутсорсинге. При учете всех сопутствующих расходов предполагаемая экономия может оказаться не столь существенной, как ожидалось. Недостаточность контроля и прозрачности операций также может повысить их рискованность.

Согласно данным исследования, проведенного Американской ассоциацией менеджмента, три четверти опрошенных компаний сообщили, что аутсорсинг не оправдал их ожиданий, а каждая вторая компания хотя бы раз возвращала переданную соисполнителям функцию в собственную организацию.

Оценка эффективности

На сегодняшний день борьба между сторонниками и противниками аутсорсинга ведется с переменным успехом, но о его применимости спорить уже не приходится - он занял свое место в инструментарии руководителей. Потому главный вопрос заключается не в том, имеет ли аутсорсинг право на существование, а в том, где находится безопасный предел?

Влиянию аутсорсинга на доходы и расходы компании посвящено немало трудов, и в большинстве из них по-прежнему считаются главными показателями успеха финансовые параметры - рентабельность активов, рентабельность акций, рентабельность реализованной продукции или ее аналога. Как правило, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных - пусть зачастую и весьма привлекательных - результатах, игнорируя отсроченный эффект.

Проблема в том, что финансовые показатели нельзя считать достаточно надежными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными. Нельзя забывать и о нематериальных факторах, таких как, к примеру, уровень квалифицированности собственного персонала, снижающийся при перекладывании ряда функций на стороннюю компанию. Данный показатель хотя и не отразится в финансовых отчетах напрямую, но всегда будет иметь серьезный долгосрочный эффект.

Более точными следует считать параметры, основанные на учете данных о конечном потребителе, - это товарооборот, потенциальный рост продаж, потребительская удовлетворенность и лояльность. Именно эти факторы оказывают решающее воздействие на успешность компании в долгосрочном периоде. Однако размытость этих параметров не позволяют провести точные расчеты того, как аутсорсинг повлияет на работу компании.

Чтобы понять, в какой мере компании полагаться на аутсорсеров, необходимо начать с определения ее ключевых функций и подсчета - сколько из них переложить на сторонних исполнителей.

Для получения более точной оценки каждый из бизнес-процессов может быть в свою очередь разбит на более мелкие сегменты. Например, логистика состоит из закупки товара, снабжения, перевозки, хранения и т.п.; функция поддержки потребителя может быть разбита на управление связями с общественностью, создание веб-сайта, анализ поступивших жалоб и т.п.

Разбив основные функции на более мелкие, мы переходим ко второму этапу - оценке. Для этого используется двоичная система: мы сопровождаем каждую функцию кодом - 0, если она выполняется самой компанией, 1 - если она вынесена на аутсорсинг. Общая сумма даст представление об объеме аутсорсинга, а при сравнении с максимально возможной позволит определить, какая доля бизнес-процессов выполняется подрядными организациями.

Система пяти измерений

Как уже говорилось, оценка эффективности аутсорсинга, основанная на учете исключительно финансовых показателей, является чересчур близорукой, лишающей компанию объективных выводов. Для углубленного анализа выгод и недостатков аутсорсинга компаниям следует опираться на пять взаимосвязанных измерений, которые и определяют ее успех в долгосрочном периоде.

1. Показатель преобразования контактов в продажи - число осуществленных продаж по отношению к числу имевших место контактов.
2. Объемы и рост продаж.
3. Потребительская удовлетворенность - для оценки данного параметра можно использовать любые, имеющиеся в наличии инструменты в зависимости от отрасли - опросы, система рейтингов и пр.
4. Стремление потребителей снова приобрести товар или услугу.
5. Сохранение клиентов - способность компании поддерживать устойчивые связи со старыми клиентами.

Согласно исследованию, проведенному среди 260 компаний, использующих аутсорсинг, самые высокие показатели эффективности наблюдались у компаний со средним уровнем аутсорсинга - не более пяти-десяти задач. Причем эффективность была выше на всех пяти вышеупомянутых уровнях. Оценка эффективности проводилась спустя год после обращения к аутсорсинговым компаниям, чтобы оценить отложенный эффект данного инструмента.

Результаты исследования доказывают, что при умеренном объеме функций, переданных на аутсорсинг, компания достигает гораздо более существенных результатов на каждом уровне даже в краткосрочном периоде.

В долгосрочном же периоде данные результаты положительно скажутся и на финансовом положении компании. Кроме того, совокупность положительных параметров может иметь синергический эффект и еще больше укрепит положение компании.

Конечно, каждая организация выбирает собственный путь в соответствии со своей экономической ситуацией, направленностью работы и положением на рынке. Главная рекомендация, которая актуальна для любой компании, - не фокусироваться исключительно на финансовой стороне вопроса и перспективе сокращения расходов в краткосрочном периоде.

Наталья Коношенко

На данный момент способ ведения бухгалтерского учета специализированной организацией (аутсорсером) все чаще используется на территории РФ коммерческими организациями. Руководители и собственники компаний стали доверять ведение бухгалтерии специализированным фирмам, имеющим штат высококвалифицированных специалистов, что по своей сути является гарантией качества оказания услуг.
В соответствии со ст. 6 Федерального закона от 21.11.96 М 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту.
Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов бухгалтерского обеспечения функций учёта и отчетности на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РФ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности ФНС и внебюджетным фондам используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования «нулевой отчётности» и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе.
Цель данной работы – выявить экономическую эффективность от использования аутсорсинга бухгалтерского учета.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• Рассмотреть понятие и особенности аутсорсинга
• Выявить преимущества и недостатки от использования бухгалтерского аутсорсинга
• Провести сравнительный анализ затрат на содержание собственной структуры бухгалтерии и ведения бухгалтерского учета с использованием компании аутсорсера.

Для осуществления выделенных цели и задач использовалась научная, научно-методическая и учебная литература, а также Интернет-ресурсы.

1. Основные теоретические аспекты бухгалтерского аутсорсинга

1.1. Понятие и виды аутсорсинга

"Руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы (…) передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту». А согласно подпункту 36 пункта 1 статьи 264 НК РФ, в число прочих расходов, связанных с производством и реализацией, включаются «расходы на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями».
В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.
Таким образом, аутсорсинг – это передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность) внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы.
Виды аутсорсинга:
1. IT-аутсорсинг - оффшорное программирование; создание веб-ресурсов; разработка, установка, сопровождение ПО; обслуживание техники сторонними специализированными компаниями.
2. Производственный аутсорсинг - передача участков своего производства сторонним производителям. Схема аутсорсинга может закладываться изначально при организации производства. Примером такой организации служат рекламные агентства, использующие печатные мощности типографий.
3. Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) - предусматривает передачу организации-исполнителю отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании основными. Среди их числа - управление персоналом, бухгалтерский учет, реклама, маркетинг, логистика.
Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

1.2. Особенности бухгалтерского аутсорсинга

В отличие от единичных бухгалтерских услуг, бухгалтерское сопровождение (аутсорсинг бухгалтерии) - это направленность на перспективу, влекущая за собой серьезную перестройку внутренних бизнес-процессов компании.
Дополнительно широкому распространению аутсорсинга в России препятствует ряд факторов:

• Объективный - отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно;
• Психологические барьеры - существенным препятствием к привлечению внешних исполнителей в России является неготовность руководителей доверить внутреннюю информацию внешним структурам. Подобные психологические барьеры могут возникать и у аутсорсера, если диалог с потенциальным заказчиком требует раскрытия своих преимуществ и собственных методик;
• Управление отношениями - эффективность и успех применения аутсорсинга зависит от степени вовлечения в процесс всех имеющих отношение к нему сотрудников заказчика. Непонимание, искажение информации и даже сопротивление могут поставить под угрозу достижение намеченного результата в целом. Поэтому при выборе партнера нужно руководствоваться стратегическими целями, а не искать обычного поставщика дешевых услуг. Причем размер гонорара должен зависеть не только от степени удовлетворенности заказчика результатом, но и от количества времени, затраченного подрядчиком на выполнение работы;
• Требования к компетентности - использование бухгалтерского аутсорсинга предполагает достаточно высокий уровень управленческих знаний и навыков - определение целей и задач, четкая формализация процедур и организационных регламентов, недвусмысленные критерии оценки результатов работы, ясные обязанности и пределы ответственности. Привлекая аутсорсера, целесообразно все упомянутые аспекты продумать, оговорить и зафиксировать.

Важной особенностью бухгалтерского аутсорсинга является то, что привлеченная внештатная компания функционирует как юридически самостоятельное подразделение, вливаясь при этом в бизнес процессы организации – заказчика как целостное бухгалтерское подразделение.

1.3. Преимущества и недостатки от использования аутсорсинга бухгалтерского учета

Использование бухгалтерского аутсорсинга при ведении бухгалтерии имеет несколько весомых преимуществ:

• экономия средств - стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры бухгалтерии. С зарплаты собственных работников отчисляются налоги и взносы в фонды. Также отпадает необходимость в следующих статьях расходов:
• аренда помещения для отдела бухгалтерии;
• покупка основных средств и материальных ценностей, связанных с организацией рабочего места отдела бухгалтерии или главного бухгалтера;
• фонд заработной платы отдела бухгалтерского учета или главного бухгалтера;
• покупка и содержание в актуальном состоянии специализированных программных продуктов (1С Предприятие, Консультант плюс, Гарант и др.);
• расходы, связанные с повышением профессионального уровня главного бухгалтера.
• экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы;
• постоянная безотказная работа. Собственным работникам обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно;
• экономия времени. Подбор кадров требует времени. Необходимые инфраструктура, технологии и специалисты ужеесть в фирме-аутсорсер;
• гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов;
• компания-аутсорсер несет ответственность за несвоевременную сдачу отчетности (если заказчик вовремя предоставил все необходимые документы для ее подготовки).

Косновным недостаткам бухгалтерского аутсорсинга можно отнести:

• высокий риск потери конфиденциальности экономической информации;
• отсутствие контроля над деятельностью аутсорсера;
• аутсорсер редко разбирается в специфике работы организации заказчика.

2. Расчет экономической эффективности использования аутсорсинга бухгалтерского учета

2.1. Расчет затрат на содержание собственной структуры бухгалтерии

Сравнение затрат на содержание собственного отдела бухгалтерии на предприятии и аутсорсинга бухгалтерского учета рассмотрено на примере небольшой торговой организации с количеством работников от 10 до 20 человек.
Чтобы рассчитать затраты на содержание собственной бухгалтерии необходимы следующие исходные данные, приведенные в таблице 1. При выполнении расчета использовалась информация сайта http://www.credoaudit.ru
Таблица1 - Исходные параметры для расчета стоимости ведения учета в Екатеринбурге.

Статьи затрат, руб.	Показатели	Периодичность
Количество сотрудников отдела бухгалтерии, чел
Норма офисной площади на одного сотрудника, кв.м.
Цена аренды кв.м. офисного помещения		ежемесячно
Коммунальные услуги по офисному помещению, руб/кв.м.		ежемесячно
Средний расход услуг интернет на 1 сотрудника		ежемесячно
Средний расход канцелярских товаров на 1 сотрудника		ежемесячно
Средний расход услуг связи на 1 сотрудника		ежемесячно
Заработная плата главного бухгалтера		ежемесячно
Заработная плата бухгалтера первичной документации		ежемесячно
Обновление бухгалтерских программ (1С Предприятие)		ежеквартально
Обучение персонала отдела бухгалтерского учета		ежегодно
Страховые взносы, %
Ставка НС и ПЗ, %
Обновление автоматизированного рабочего места:		1раз в 5 лет
Системный блок
		1 раз в 7 лет
Программный продукт для бухгалтерского учета 1С		1раз в 10 лет

На основании введенных исходных данных рассчитываем затраты на содержание собственной структуры бухгалтерии (таблица 2).
Таблица2 - Расчет стоимости ведения собственной структуры бухгалтерии

Статьи	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	итого год
Эксплуатационные расходы организации, всего, в том числе:
Аренда офисного помещения
Коммунальные услуги
Офисные расходы
Интернет
Канцелярские товары
Услуги связи ГТС
Фонд заработной платы бухгалтерии, в том числе
Главный бухгалтер
Бухгалтер первичной документации
Расходы по эксплуатации и содержанию рабочего места бухгалтера, всего, в том числе:
Обновление 1С
Услуги сторонних организаций:
Обучение персонала бухгалтерии
Страховые взносы во внебюджетные фонды, всего в том числе:
Страховые взносы (34%)
Отчисления в связи с профзаболеваниями и травматизмом (0,2%)
Амортизация основных средств (срок полезного использования АРМ – 5 лет))
Инвестиционные расходы организации, всего, в том числе:
Автоматизированное рабочее место
Системный блок
Программное обеспечение

Таким образом, по итогам первого года стоимость ведения бухгалтерского учета посредством создания бухгалтерской службы как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером включает:
- единовременные затраты - 69 000,00 руб.
-текущие (эксплуатационные расходы) - 1 152 920,00 руб.

2.2. Расчет затрат на аутсорсинг бухгалтерского учета

Параметры, на основании которых производится расчет стоимости месячного обслуживания услуг по ведению бухгалтерского учета, определены по данным аутсорсинго-консалтинговой группы «Информаудитсервис»(таблица 3)
Таблица3 – Исходные данные для расчета месячного обслуживания услуг по ведению аутсорсинга бухгалтерского учета

Факторы	Значения
Организационно-правовая форма
Основной вид деятельности	Торговля
Количество работников, чел.
Система налогообложения
Количество счетов-фактур, накладных и прочей документации от поставщиков в месяц, шт
Количество счетов-фактур, накладных и прочей документации от покупателей в месяц, шт
Количество банковских операций в месяц, шт.
Количество авансовых отчетов в месяц, шт.

Стоимость бухгалтерского сопровождения аутсорсинго-консалтинговой группы «Информаудитсервис» приведена в таблицах 4 и 5.
Таблица 4 – Стоимость ведения бухгалтерского и налогового учета

Кол-во документов в месяц	Общая система налогообложения, руб/мес.	Упрощенная система налогообложения (руб./мес)	Индивидуальные предприниматели на УСН
0 «нулевая»
Базовая стоимость до 10
от 51 до 100
от 101 до 150
от 151 до 200
	По договоренности	По договоренности	По договоренности

Таблица5 – Стоимость ведения кадрового учета

Стоимость ведения кадрового учета (включая расчет заработной платы и налогов, начисляемых на фонд оплаты труда, подготовка кадровых документов, разработка политик и процедур в области трудового распорядка, премий, оплаты труда)
Ведение кадрового учета	Стоимость в месяц
До 5 сотрудников
От 5 до 10 сотрудников
От 10 до 20 сотрудников
Свыше 20 сотрудников	По договоренности

Таким образом, стоимость ведения бухгалтерского учета с использованием компании - аутсорсера в месяц составляет 31600+15000= 46600 руб., а в год составит 559200 руб.

2.3. Расчет экономической эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга

Снижение эксплуатационных расходов в связи с переходом на бухгалтерский аутсорсинг приведет к получению дополнительной прибыли, что, в свою очередь, увеличит платежи в бюджет по налогу на прибыль. Дополнительный налог на прибыль в связи со снижением себестоимости составит:

ДНП = (Эб. – Эаутс.) * Нп,
где
ДНП – дополнительный налог на прибыль;

Саутс. - эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера.
Нп – ставка налога на прибыль, 20%.

ДНП = (1152920 – 599200) * 20% = 110744 руб.

Для расчета экономической эффективности от перевода процесса ведения бухгалтерского учета на аутсорсинг рассчитаем условно-годовую экономию:

Эу.г. = Эб – Эаутс.+ ДНП,
где
Эу.г. – условно-годовая экономия;
Эб. – эксплуатационные расходы от использования собственной структуры бухгалтерии;
Саутс. – эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера;
ДНП - дополнительный налог на прибыль.

Эу.г. = 1152920 – 559200 + 110744 = 704464 руб.

Таким образом, экономия от использования компании-аутсорсера составляет 704 464 рублей в год.

Заключение

Верное средство сокращения издержек – это аутсорсинг, т.е. передача отдельных функций (как правило, непрофильных) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматривается аутсорсинг услуг в области бухгалтерии, ведении кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях.
Для выявления экономической эффективностибыл проведен сравнительный стоимостной анализ с использованием варианта аутсорсинга бухгалтерского учета и содержания собственной структуры бухгалтерии. В ходе анализа экономия от использования компании-аутсорсера составляет 704 464 рублей.
Таким образом, использование компании-аутсорсера выгодно для организации.
Поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

Эффективность применения аутсорсинга на примере ОАО «РЖД»

Первое официальное решение о систематизации работы аутсорсинга на железнодорожном транспорте состоялось на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 году.

Однако в настоящее время практика передачи на аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения на Российских железных дорогах не получила. На внешнее выполнение передаются, как правило, отдельные виды технологических процессов или операций, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов. Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов - это следующий этап аутсорсинговых взаимоотношений в ОАО «РЖД».

Для реализации данной стратегии разработаны и утверждены документы, содержащие требования к применению аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте. ВНИИЖТом разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности.

В работе были проанализированы виды аутсорсинговых услуг, приобретаемых предприятиями железнодорожной отрасли. Результаты анализа общей тенденции развития рынка аутсорсинга и структуры спроса на них представлены на рис. 1.

Рис. 1 Структура использования аутсорсинга на предприятиях ОАО "РЖД"

В экономике России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном транспорте. Первостепенной целью реформы стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформирования ОАО "РЖД" аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности железных дорог. Рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения составляет порядка 80 позиций.

Реализация этого перечня организована системно, в масштабах дорог, т.к. эффективность аутсорсинга сильно зависит от масштабов внедрения.

Аутсорсинг применительно к ОАО "РЖД" - это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

ОАО «РЖД» нормативно определены два вида аутсорсеров, с которыми возможно взаимодействие:

организация-аутсорсер (индивидуальный предприниматель), которая оказывает незначительное количество работ (услуг);

организация-аутсорсер (сетевой аутсорсер), которая выполняет более 75 % работ (услуг), переданных на аутсорсинг.

В целях более эффективной работы в условиях аутсорсинга ОАО «РЖД» стремится сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключаться контракт. Дополнительными условиями при выборе организации, которая будет оказывать работы (услуги) на условиях аутсорсинга, являются низкая цена, высокое качество работ (услуг) и наличие опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта Лапидус, Б. М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. - 2007 - № 1. - С. 10-15..

Полагаем, что фирмам, применяющим аутсорсинг, необходимо создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами и только после тщательного отбора заключать с ними краткосрочные соглашения. Затем, убедившись в правильном выборе аутсорсера, можно заключать среднесрочные или долгосрочные соглашения. При взаимодействии с аутсорсинговыми фирмами, независимо на какой основе (краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной), необходимо не только разработать систему оценки и контроля за качественным выполнением работ (услуг), но и систему оценки эффективности применения аутсорсинга, основанную на изучении различных аспектов стратегического развития.

В целях эффективной работы в условиях аутсорсинга каждое конкретное структурное подразделение ОАО «РЖД» должно определит цель от применения аутсорсинга Родионов, Е. Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами. / Е. Т. Родионов // Сборник материалов к круглому столу «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». - ТрансБазисАспект. - 2005. - С. 10-12.:

оптимизация численности, повышение уровня производительности труда;

высвобождение несписочного состава путем перевода работников, оформленных ранее по гражданско-правовым договорам, в аутсорсинговую компанию;

экономия расходов предприятия.

При любой выбранной цели применение аутсорсинга оправдано только в случае реальной экономии расходов либо их непревышения (относительно первой и второй цели).

Используя классификацию аналитического агентства «Gartner Research», можно определить цели и приоритеты ОАО «РЖД» при выборе аутсорсинговой фирмы Сафарова, Е. Ю. Аутсорсинг учетных процессов / Е. Ю. Сафарова. - Москва: Книжный мир, 2009. - 192 с.:

Первая схема - Utility (полезность) - приоритетными являются фактор цены и уровень обслуживания;

Вторая схема - Enhancement (улучшение) - фактор полезности является значимым, но наибольшим приоритетом обладает возможность улучшения обслуживания потребителей;

Третья схема - Frontier (передний край) - взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества, в этой схеме критерии стоимости и сервиса отходят на второй план.

Проанализировав взаимодействие ОАО «РДЖ» с внешними поставщиками услуг, можно заключить, что приоритетной при выборе поставщика является первая схема, однако уровень сервиса не всегда будет соответствовать заявленным требованиям.

Например, руководство аутсорсинговой компании «Знак Труда», оказывающей такие услуги, как: обслуживание проводниками пассажирских вагонов, экипировка пассажирских вагонов, наружная и внутренняя мойка подвижного состава, охрана подвижного состава в парках отстоя, защита жизни и здоровья граждан, в том числе при следовании всех видов транспорта, деятельность которых охватывает семь регионов: Северный Кавказ, Приморский край, Хабаровский край, Забайкальский край, Амурскую область, Калининград и Москву, считает, что тезис «услуги дешевле», которым руководствуется ОАО «РЖД» при выборе внешних поставщиков, похоже, вынуждает ряд дорог прибегать к услугам тех компаний, которые устанавливают минимальную цену на свои работы, а минимальная цена - минимальное качество» Нестерова, О. Нужна объективность / О. Нестерова // Гудок. - 2008. - 10 декабря., тогда как по своей значимости фактор качества не намного уступает денежному.

По мнению аналитиков Дойл, Дэвид П. Управление затратами: стратегическое руководство / Дэвид П. Дойл. - М. : Волтерм Клувер, 2006. - 264 с., у компаний может быть много причин для применения аутсорсинга, однако финансовый фактор к ним не относится. В отчете Compass Management Consulting указано, что к последним годам контракта превышение его стоимости над стоимостью внутреннего процесса может составлять от 30 до 45 %, что подтверждает следующее - экономия средств с помощью аутсорсинга является заблуждением. По прогнозам Compass, две трети действующих аутсорсинговых контрактов будут расторгнуты именно из-за повышения их стоимости. Заключение контракта по принципу «закупка по наиболее выгодной цене» приводит к низкозатратной сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение долгого времени.

Применение подхода «ориентация на цену» может привести к возникновению несоответствий между переданной функцией или бизнес-процессом на аутсорсинг и функционированием всей компании-заказчика. Для того чтобы заключить взаимовыгодную сделку, фактор цены должен быть второстепенным. В ходе формирования аутсорсинговых взаимоотношений необходимо найти равновесие между ценой и качеством, поскольку ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене нецелесообразно.

В ОАО «РЖД» применение аутсорсинга осуществляется по двум направлениям «Методика оценки экономической эффективности использования аутсорсинга по отдельным видам технологических процессов»: [разработана 17.01.2006 г. № ЦКРРТ-9/4 Департаментом анализа конъюнктуры рынка ОАО «РЖД»:

передача отдельных непрофильных функций сторонним специализированным компаниям (аутсорсинг) в соответствии с утвержденным перечнем работ, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг;

передача персонала компании сторонним организациям (аутстаффинг).

В филиалах ОАО «РЖД» передача персонала компании (аутстаффинг) аутсорсинговым компаниям осуществляется с согласия работника на перевод в другую компанию, с сохранением средней заработной платы, исчисленной по прежнему месту работы. Прием новых работников осуществляется на условиях аутсорсера по расчетной стоимости чел/час.

Снижение затрат, безусловно, одна из важнейших тактических причин применения аутсорсинга, однако если она и единственная, то эффективность аутсорсинга можно поставить под сомнение.

В результате проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные и конкурентные произошло выделение ряда предприятий из состава ФГУП "Российские железные дороги".

После выделения охраны из состава ОАО "РЖД" головная организация и Охранное предприятие сосредоточили свое внимание на основной деятельности: ОАО "РЖД" - на перевозках, ФГП ВО ЖДТ - на охране.

В управлении ведомственной охраны разработана программа совершенствования работы и повышения конкурентоспособности на рынке охранных услуг. Даны рекомендации по внедрению программы в деятельность организации. В результате внедрения этой программы экономия расходов ОАО "РЖД" в 2007 г. составила более 12% уровня расходов 2006 г., в 2007 г. экономия по охране объектов - более 11% и по пожарной охране - 13%.

Внедрение аутсорсинга в деятельность ОАО "РЖД" на многих дорогах дало хорошие результаты. Старшее и среднее звенья управления дорог неправильно понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых в конечном итоге становится дорогим.

Препятствующим фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Расширение сферы аутсорсинговых услуг на железной дороге должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.

Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» - реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.

Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании (см. таб. 1).

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

0,70/0,56 = 1,25 где (1)

O к.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;

О к.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

0,16 * 7,02,где (2)

Если коэффициент оценки показателя (К о.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:

0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

где n - число показателей (критериев) оценки цели;

р i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

Средняя балльная оценка величины этого показателя.

После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:

0,54 / 0,56 = 1,5, где (4)

Э а.ф - эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Э т.ф - эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (К э.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

При сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ОАО "РЖД" и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации.

Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.

Самым доступным, однако, не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, по мнению автора, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Расчет эффективности аутсорсинга:

= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где (5)

Э а - эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m - количество наименований затрат на собственное производство;

З с - затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n - количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З а - затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

К собственным затратам необходимо отнести: затраты на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

По полученным результатам можно сделать вывод об эффективности использования аутсорсинга на ОАО «РЖД».

В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная реструктуризация на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Таблица 1

Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений

	Фактор оценки	Вес фактора	Средние балльные оценки	Оценка показателя	Коэффициент оценки показателей (К о.п)
Тради-ционная форма	Аутсор-синговая форма	Тради-ционная форма	Аутсор-синговая форма
	Экономичность
	Результативность
	Финансовая устойчивость
	Рентабельность
	Адекватность изменениям внешней среды
	Удовлетворенность работой, услугами
	Уровень обслуживания покупателей
	Отсутствие организационных патологий
	Социальная защищенность сотрудников
	Сохранение рабочих мест

Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.