Построение организационной структуры службы маркетинга. Построение и организация эффективной службы маркетинга на предприятии

Функциональная структура службы маркетинга.

Организационная структура службы маркетинга.

Принципы построения маркетинговой структуры предприятия.

Основные функции службы маркетинга промышленного предприятия.

Оценка эффективности функционирования службы маркетинга на предприятии.

1.Маркетинговые структуры предприятия Функциональная структура службы маркетинга

Основными функциями службы маркетинга являются следующие.

Аналитические функции: систематический комплексный анализ внешней и внутренней среды, тенденции их изменения; конъюнктура рынка; анализ покупателей; анализ товаров и услуг; изучение конкурентов; анализ источников снабжения предприятия ресурсами, изучение поставщиков и посредников; анализ состояния и возможностей предприятия.

Производственно-сбытовые функции: организация разработки новых товаров, их производства, сбыта, сервиса; проведение ценовой политики; формирование спроса; стимулирование сбыта.

Функции управления и контроля: управление маркетингом как системой; стратегическое и тактическое планирование; выполнение и контроль маркетинговых решений, оценка их эффективности; выработка предложений по всем аспектам маркетинговой деятельности.

Для реализации функций маркетинга создается служба маркетинга . Служба маркетинга должна уметь дать ответы на следующие вопросы: что покупается на рынке, кто покупает, почему покупает, как осуществляется покупка, какие операции выполняет покупатель при покупке, когда и где осуществляется покупка и т.п.

Организационная структура службы маркетинга

Организационная структура маркетинговой службы должна позволить реализовать выбранную концепцию маркетинга предприятия : концепцию продукции, концепцию товара или концепцию продаж.

В зависимости от вида продукции, объемов и специфики производства, емкости и модели рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга .

Организационная структура службы маркетинга может быть ориентирована:

на функции;

на товары и товарные группы;

на целевые рынки и покупателей;

на территории (регионы).

Организация по функциям (товары, рынки, регионы не выделяются) означает, что и производимые товары и рынки рассматриваются как некоторые однородности. Для однородных товаров или рынков создаютсяспециализированные отделы , каждый из которых выполняет соответствующие функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, формирование спроса и стимулирование сбыта, управление сбытом, управление сервисом. Структура организации по функциям целесообразна для предприятий с ограниченным ассортиментом товаров и малым количеством рынков сбыта. При широкой номенклатуре товаров, выпускаемых предприятием, эффективность функциональной структуры снижается.

Организация по видам товаров (рынки и регионы не выделяются) целесообразна, когда предприятие выпускает множество товаров или товарных групп, которые требуют специфических условий производства, сбыта, обслуживания. Для этих целей создаютсяотдельные группы специалистов по маркетингу (маркетологов ), каждая из которых занимается«своим» товаром . Т.е. по каждому товару формируется своя функциональная служба. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространение только потому, что они «чужие» Организационная структурапо товарному принципу характерна для крупных предприятий с расширенной номенклатурой товаров.

Организация по рынкам (товары и регионы не выделяются) требует специальных знаний по обслуживанию продукциейопределенной отрасли промышленности или сегментапокупателей из разных отраслей . В ней выделяются группы работников, занимающиеся«своей» группой потребителей . Например, предприятие выпускает дизели для тракторов, автомобилей, тепловозов, передвижных электроустановок и судов. Каждая из групп потребителей этих товаров столь специфична, что данную специфику необходимо учитывать и при организации сбыта, и во всем объеме маркетинговых действий.

Организация по территориям (товары и рынки не выделяются) позволяет учитыватьспецифику потребления товаров в каждом из регионов , жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она целесообразна, когда в каждом из сегментов рынка, обслуживающих выделенные регионы, номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны.

Организация маркетинга по регионам ,рынкам и покупателям характерна для предприятий, потребители которых сконцентрированы соответственнов определенных административных регионах иимеют единые цели .

Организационные структуры маркетинга не могут оставаться постоянными. Они должны быть гибкими, быстро приспосабливаться к меняющейся ситуации на рынке.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга предприятия производится в зависимости от вида его деятельности.

Тема: Маркетинговые структуры и построение службы маркетинга

Тип: Контрольная работа | Размер: 27.09K | Скачано: 67 | Добавлен 24.10.08 в 11:52 | Рейтинг: +27 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Введение 3

I. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга 4

I.1 Понятие организационной структуры 4

I.2 Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга 4

II. Внутреннее организационное построение службы маркетинга на предприятии 11

II.1 Принципы построения маркетинговой структуры предприятия 11

II.2 Основные структурные подразделения на предприятии 12

II.3 Типы организации маркетинговых служб 14

Заключение 21

Список литературы 22

Введение

Тема «Маркетинговые организационные структуры на предприятии Внутреннее организационное построение службы маркетинга» из раздела изучения маркетинга является достаточно актуальной в наши дни. В последнее десятилетие XX века в нашей стране произошли разительные перемены в отношении к маркетингу. Еще в 1960 - 1970-х гг. само упоминание слова «маркетинг» было практически крамольным. Только в конце 1980-х гг. маркетинг занимает довольно уважаемое место в ряду новых терминов, дышащих оптимизмом перемен, таких, как «бизнес», «менеджмент», «инжиниринг», «ноу-хау» и др., часто употребляемых не только в деловых, но и в обычных разговорах.

Знание принципов и основ маркетинговой деятельности помогает уменьшить коммерческий риск, просчитать его варианты, выбрать наиболее оптимальные условия из уже имеющихся, обеспечить прибыльность производства и продажи при высоком качестве продукции и обслуживания в условиях конкуренции, определить продажные цены, приемлемые для разных групп покупателей в условиях устойчивого сбыта.

Данная работа содержит два раздела. Первый — «Маркетинговые организационные структуры на предприятии» — включает в себя рассмотрение вопросов понятия и сущности организационных структур маркетинга, видов структур (товарная, рыночная, дивизиональная, комбинированная, штабная, матричная структуры), содержит изображения этих структур ввиде блок-схем. Второй раздел — «Внутреннее организационное построение службы маркетинга» — включает в себя рассмотрение основных принципов построения маркетинговой структуры предприятия, основных структурных подразделений службы маркетинга, типов структур маркетинговых служб.

I. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга

I.1 Понятие организационной структуры.

Термин» «организация» про-исходит от франц. «organisation» и в наиболее общем виде означает стро-ение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно ис-пользуется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» — латинского происхождения и обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. За-метно, что термины «организация» и «структура» в значительной сте-пени повторяют, дублируют друг друга. В теории менеджмента слово-сочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаи-мосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Структура — один из важнейших компонентов системы. Система, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей последней определенную направленность.

I.2 Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга.

Обычно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организаци-онных структур является скалярный принцип . Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается про-порционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных эле-ментов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на со-ставные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определен-ная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выра-жена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота вла-сти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планирова-нию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уров-ней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа зве-ньев «снизу вверх», то она называется пи-рамидальной . В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единонача-лия, где он обогащается градациями ценно-стей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных орга-низаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит воз-можности разнообразить свое строение. Первый признак, по которо-му могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализация труда по функциональ-ным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-фун-кциональные . Отделение управления от исполнительской работы при-дает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагаем возникновение многоуровневых иерархических структур . Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерар-хически организованного управления, дает основания выделять «вы-сокие» и «плоские» структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организацион-ная структура службы маркетинга представлена на рис. 1. Как вид-но, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура про-ста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на но-вовведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь и рамках организации практически незаменимым.

Рис. 1 Базовая функциональная структура службы маркетинга

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам мар-кетинга — товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры по-казан на рис. 2. Такая структура применяется диверсифицирован-ными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесо-образна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. То-варная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требу-ет больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообраз-но применить аналогично выглядящую рыночную структуру , где под-разделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации.

Рис.2 Товарная структура службы маркетинга

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура . В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их пробле-мы и потребности. Структура предпочтительна при большом разно-образии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного воз-раста, с различными условиями и «стиля-ми жизни» и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток — так называемые лисьи норы менеджеров — обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры , использующие одновременно два и более признака разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (см. рис. 3). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Рис. 3 Функционально-товарная структура

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают воз-можности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адек-ватны штабные структуры (см. рис. 4).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре-шения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру и выполнении отдельных функций силами штата специалистов по от-дельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся от-делы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Рис. 4 Штабная структура

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, Все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода - матричная - представлена на рис. 5.

Основные преимущества матричной структуры таковы:

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

Совмещение преимуществ функциональной структуры и про-блемной ориентации управления;

Возможность создания оперативных групп специалистов-экспер-тов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

Гибкое использование кадров профессионалов;

Возможность применения современных методов планирования и управления;

Сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рис. 5 Матричная структура

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом - на 20, в третьем - на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повы-шая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между со-бой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

Отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

Трудность установления и кратковременность ответственности;

Ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

Необходимость постоянного контроля;

Учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами:

Баланс ответственности и прав;

Единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

Простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

Эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

Координация ответственности — на высшем уровне управления компанией;

Гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с ди-кой рынка и стратегией фирмы.

II. Внутреннее организационное построение службы маркетинга на предприятии

II.1 Принципы построения маркетинговой структуры предприятия

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей . Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры . Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей,

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации . Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения . Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, дол жен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры . Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Организационные структуры жмут быть двух типов: «жесткие» (механистические); «мягкие» (организмические)

Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной ей среды. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры . Они менее специализированы по сравнению с «жесткими», в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в "мягких" структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» организационной структуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

II.2 Основные структурные подразделения на предприятии

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения

1. Отдел по исследованию рынка , включающий: информацинно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) техничес-кого обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по эко-номической, информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции , вклю-чающий группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по каче-ству продукции.

3. Отдел сбыта , содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определя-ются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятель-ности предприятия.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта . В состав его, как правило, входят группы (бюро): рек-ламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны со-ставлять специалисты по основным формам и средствам рек-ламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управ-лению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастер-скими, по обеспечению запасными частями мастерских и цен-тров обслуживания.

Маркетинговые службы обычно представляют два уров-ня управления: центральные маркетинговые службы и опе-ративные отделы . В общем аппарате управления фирмой цен-тральные маркетинговые службы - координирующие, пла-нирующие и контролирующие органы стратегии производ-ственно-сбытового управления. При этом большинство опе-ративных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непос-редственными производителями конкретного товара.

II.3 Типы организации маркетинговых служб

Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выделить следующие основные типы: по функциям маркетинговой деятельности; по продукту; по регионам; по группам потребителей; матричная. В функциональных маркетин-говых подразделениях каждый отдел или сектор разраба-тывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т.д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар — такой, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного действия научно-технического прогресса. Такой подход имеет свои недостатки:

Отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок;

Из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается региональная специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;

Затрудняется решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

Организация маркетинговых служб по продукту полу-чила широкое распространение в практике и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе за профессионального знания товара и, как следствие, кого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Основные недостатки:

Чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию;

Неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппарата управления;

Ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев дублировав дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;

Усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам, структура позволяет добиваться успехов в проведении комлексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять единым требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников. Среди недостатков:

Децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

Затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

Неэффективность применительно к наукоемким, в значительной мере подверженным инновациям продуктам, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенк-латурой;

Обычное отсутствие компетентности в вопросах ассор-тимента и качества товаров.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и осо-бенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение приобретает оргструктура по группам потребителей, которая представ-ляет собой своего рода маркетинговые управленческие отде-ления по рыночным сегментам. Эта форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потре-бителей и на подобной основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требо-ваниям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т. е. принципу уг-лубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами.

Двойственность руководства, присущая оргструктура управления матричного типа , обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выпол-нением программы, руководству предприятия бывает часто очень трудно выявить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем. Соответственно, возникают трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии еди-ноначалия. Такого рода трудности можно преодолеть при ус-тановлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Пос-ледние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанав-ливают контакты с заказчиками, наделяются правами для составления графиков и установления приоритетов по программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Данная структура как достаточно гибкая и многофункци-ональная в наибольшей степени способна широко использо-ваться в России, так как, с одной стороны, у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как на рын-ках географических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости от варианта).

Структура создаваемых служб маркетинга должна обес-печивать следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления, маркетинг требует значительной эластичности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорга-низации, в частности, формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной за-дачи на определенный срок и по ее выполнении расформировываются в другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно не подвержена изменениям, требующим больших средств и вре-мени и связана с личностными факторами персонала. Введение в структуру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вариант для российских условий, так как организация постоянной маркетинговой службы требует крупных затрат. Маркетинг — новое явление для российских фирм и гибкое структурное подразделение специалистов будет эф-фективным вариантом. Естественно, данная структура подой-дет для большинства, но не для всех предприятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать, все изменения на определенных рынках. Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обес-печивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода инновационным процессам и чрезмерно удлиняет сроки при-нятия решений в управленческом аппарате. Необходимо так-же обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фир-мой. Особенно важны:

. относительная простота структуры . Чем проще и ниже структура, уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на деловой успех;

. соответствие масштабов маркетинговой службы , сте-пени ее эффективности и объему продаж фирмы. Для россий-ских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим (особенно при выходе на внешний рынок), важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок. Если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие служ-бы не имеет смысла (это же относится и к мелким предпри-ятиям);

. соответствие структуры специфике ассортимента про-изводимой продукции . Это касается выбора структуры мар-кетинговой службы и наделения службы хозяйственной само-стоятельностью.

Особое значение приобретает контроль за маркетинго-вой деятельностью. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в кон-курентных возможностях организации и внести соответству-ющие коррективы в ее маркетинговые программы и планы рыночной деятельности. Контроль маркетинговой деятель-ности, как правило, предполагает:

Контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта;

Контроль за прибыльностью, анализ маркетинговых затрат;

Стратегический контроль в сфере маркетинга

Маркетинговый контроль является действенным инструментом повышения эффективности всей пред-принимательской деятельности фирмы.» Основное назначение Маркетингового контроля — получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей.

Перспективными целями маркетинга в России являются:

Более эффективное использование производственных мощностей;

Стимулирование производства и реализации наиболее необходимых товаров;

Дальнейшее развитие форм и методов сбыта товаров в соответствии с требованиями рынка.

Переход промышленных предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением оргструктуры управления, характера работы, стиля мышления хозяйственного руководства.

В настоящее время на предприятиях промышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формированием рыночной экономики. На многих предприятиях созданы группы маркетинга. Анализ организационных структур управления сбытом на ряде машиностроительных предприятий показал, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления сбытовой дельностью, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным — децентрализованная. Для децентрализованной системы управления сбытом свойственно рассредоточение сбытовых функций по различным службам. Как правило, портфель заказов (плановая функция) формируют производственные отделы, а на долю отдела сбыта остаются оперативно-сбытовые функции. Для централизованной сис-темы управления сбытом характерно сосредоточение всех сбытовых функций в отделе сбыта предприятия. В основу построения структуры отдела сбыта положены товарный и функциональный принципы.

Некоторые промышленные предприятия создали небольшие самостоятельные отделы маркетинга. Например, сами самостоятельный отдел маркетинга с численностью десять сотрудников создан на Нижнетагильском вагоностроительном заводе. Функциями этого отдела являются:

Сервисное обслуживание покупателей.

Как видно, отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций. Структура отдела, по существу, еще не сложилась. Подобное положение пока характерно для многих предприятий России.

Задачам, стоящим перед промышленными предприятиями в условиях перехода к рынку, в большей степени соответствует централизованная структура управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями. Поэтому целесообразно в данный период формировать группы маркетинга в составе отдела сбыта; они выполняли бы наиболее важные маркетинговые функции. На предприятиях машиностроения предпочтительна структура службы сбыта с группой маркетинга. В дальнейшем по мере развития рыночных отношений создадутся условия для формирования самостоятельных служб маркетинга, выполняющих функции в полном объеме.

Осуществление концепции маркетинга, которая гласит что, как только появилась идея создания продукта, необходимо создание рыночного сегмента для данного продукта, на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы изготовители, так и потребители продукции.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимо-сти от размера предприятия.

Заключение

Таким образом, вопросы «Маркетинговые организационные структуры на предприятии Внутреннее организационное построение службы маркетинга» являются важными составляющими курса маркетинга.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга.

Рассмотрев данные вопросы можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой строение организации, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда, и управления, а выбор той или иной структуры — стратегией, задачами и условиями функционирования и развития организации. Наиболее адекватными современному состоянию общества выступают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

В наше время относительно слабо представлены вопросы функционирования системы планирования и управления предприятием на основе маркетинга. Дело как правило ограничивается описанием организационной структуры управления предприятием изредка – функциональных обязанностей работников службы маркетинга и взаимосвязей маркетинга...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
10153.		Сферы применения маркетинга. Принципы маркетинга. Этапы развития маркетинга. Основные стратегии маркетинга. Внешняя среда предприятия. Виды рынков. Сегмент рынка. Инструментарий маркетинга	35.17 KB
	Сегмент рынка. Различают три основные сферы деятельности в управлении предприятием: рациональное использование наличных ресурсов; организация обменных процессов предприятия с внешней средой для реализации поставленных собственником задач; поддержание организационнотехнического уровня производства способного отвечать вызовам рынка. Поэтому отношения вне предприятия с другими участниками рынка принято обозначать как маркетинговую деятельность предприятия которая не имеет непосредственного отношения к собственно производственному...
15188.		Оценка маркетинга персонала предприятия на примере ООО ТД «Аверс»	33.31 KB
	Эффективное управление предприятия невыполнимо без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В операциях любого предприятия огромная роль принадлежит работникам, внедряющим производственный процесс, т.е. персоналу. Главная особенность персонала, что в дополнение к выполнению производственных функций, сотрудники предприятия являются активным компонентом производственного процесса
5547.		Разработка плана маркетинга для автотранспортного предприятия ООО «Авторемзавод»	854.98 KB
	Разработка комплекса маркетинга по услугам. Ценовая политика предприятия. Политика продвижения услуг. Актуальность маркетинга услуг в настоящее время обусловлена тем что несмотря на определяющую роль услуг в современной экономике маркетинг услуг все еще слабо развит.
19463.		Исследование деятельности и разработка комплекса маркетинга для предприятия СП ОАО «Коммунарка»	215.8 KB
	Для того чтобы дать технико-экономическое обоснование предприятия выпускающего продукцию или оказывающего услуги необходимо проанализировать ассортимент выпускаемой продукции оказываемых услуг основные экономические показатели данные о рентабельности продукции и объеме продаж. Также необходимо составить динамический ряд отражающий объемы продаж построить трендовую модель и спрогнозировать объем продаж на последующие годы. Дадим технико-экономическое обоснование СП ОАО Коммунарка Цель: определить объём продаж продукции...
1219.		Рекламная деятельность предприятия как составляющая маркетинга на примере деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть»	230.82 KB
	Изучить процесс планирования эффективности рекламной коммуникации. Разобрать ключевые маркетинговые инструменты рекламы. Проанализировать характеристику предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть». Провести анализ рекламной деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть».
1218.		Рекламная деятельность предприятия как составляющая маркетинга на примере деятельности ООО «Люксор Синемакс»	107.75 KB
	Изучить теоретические основы рекламы в система маркетинговых коммуникаций. Разобрать понятие современного рынка зрелищных услуг. Проанализировать деятельность предприятия ООО «Люксор Синемакс». Провести анализ рекламной деятельности ООО «Люксор Синемакс».
21192.		Повышение конкурентоспособности предприятия посредством совершенствования подсистемы маркетинга в ООО «Группа Ренессанс Страхование»	1.41 MB
	Анализ производственно - хозяйственной деятельности ООО Группа Ренессанс Страхование. Общая характеристика ООО Группа Ренессанс Страхование. Стратегический анализ ООО Группа Ренессанс Страхование. Анализ системы управления ООО Группа Ренессанс Страхование.
11512.		Анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел»	237.86 KB
	В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем как: использование методов и инструментов контроллинга маркетинга для анализа эффективности маркетинговой стратегии организации; исследование конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ организации; бизнес-планирование; роль маркетинга в стратегическом планировании деятельности предприятия. Однако анализ вышеуказанных источников показал что авторами недостаточно раскрыта проблема практического использования методов и инструментов маркетинга для...
9417.		Сущность и инструментарий маркетинга. Методологические основы и виды маркетинга	93.86 KB
	Применение современной методологии маркетинга в деятельности правоохранительных органов. Сущность и основные функции маркетинга Эволюция концепций маркетинга Сущность методологии маркетинговой деятельности Объекты маркетинга и его виды.
19527.		Ресурсы и статус PR служб в государственных структурах	18.34 KB
	В последнее время в России наблюдается положительная тенденция со стороны в первую очередь федеральной власти к использованию механизма взаимодействия с общественностью. Существенны противоречия служб паблик рилейшнз в органах власти и управления где под связями с общественностью подчас понимается пропаганда успехов администрации где сама программа деятельности строится исходя из личных пристрастий и предложений главы администрации. Наконец несколько важнейших предпосылок своеобразия паблик рилейшнз связанных с двуединой...

Зависимость организационных структур служб маркетинга от содержания решаемых ими задач

Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов, о которых речь шла в разделах I-IV. Однако эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.

Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

Разработка товаров рыночной новизны.

Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.

Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех.

Понятие организационная структура

Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач и определяет организационную структуру его службы маркетинга. Но что собой представляет содержание понятия организационная структура? Содержание этого понятия можно вывести из значений составляющих его терминов. Термин организация имеет французские корни и означает строение чего-либо конкретного. В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно (см. отступление 15.1).

Термин структура латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие - организационная структура, обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвязей между составляющими его подразделениями, обеспечивающими их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели.

Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и по форме. Например, предприятие может иметь функциональную структуру, как и отдельные его подразделения.

Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных структур для управления маркетингом на предприятиях , , :

Функциональная;

Товарная;

Рыночная;

Региональная.

Функциональная (базовая) структура службы маркетинга

Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.

Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур.

Товарная структура службы маркетинга

Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации.

Как следует из рис. 15.2, товарная структура маркетинга не может заменить функциональную. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии. Получается, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.

В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров - с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой.

В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач :

Координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;

Развитие потребительных свойств товара;

Снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда;

Изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;

Прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;

Составление плана маркетинга по данному товару.

Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована - это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное здесь - полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.

Рыночная структура службы маркетинга

Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 15.3.

В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуры, ориентированные на рынки, более эффективными.

Региональная структура службы маркетинга

Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 15.4). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

Общее и особенное типовых структур служб маркетинга

Последние три вида структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частности, исследование рынка в товарной структуре конечно не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические структурные подразделения. Так, в рыночной структуре будет оправданным создание подразделения, например для работы с посредниками.

Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5.

Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при знаков разделения труда (в частности, по функциям и товарам, как на рис. 15.5, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.- комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динами ке внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирова ние неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами, обусловливается переход от более эффективных, как признается современными тео риями менеджмента, плоских структур к менее эффективным высоким. Это порождает проблемы при передаче информации сверху вниз и наоборот, поскольку вероятность появления иска жений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на пре жнем уровне остаются возможности служб маркетинга участво вать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии эффективных и результативных решений, ориентиро ванных на перспективу.

Штабные организационные структуры и место в них маркетинговых подразделений

Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рис. 15.6.

Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи телем одного из штабов, маркетинговые службы становятся при частны и к разработке стратегий предприятия, а не только к реше нию его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых реше ний принимают участие сотрудники различных штабов, происхо дит размывание ответственности, в том числе и в среде тех под разделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.

Матричные структуры и их роль в маркетинге

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рис. 15.7).

Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Например, как показано на рис. 15.7, подразделение исследование рынка направило для работы в маркетинговых программах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориентации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятельности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидными преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).

Концептуальная эволюция организационных структур

Анализируя виды и разновидности организационных структур, можно прийти к выводу, что идеальных структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы соответствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры и культуры. В связи с этим постоянно появляются новые, нетрадиционные взгляды и суждения на внутреннее обустройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать на изменения, сгруппировали все организационные структуры в два больших класса: механистические и органистические (иногда пишут органические).

Эти классы структур можно представить в качестве полюсов континуума. Организационная структура конкретного предприятия может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющейся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней среде. На противоположном конце континуума находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руководствуются не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в предписаниях. Подобные структуры наиболее эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок специалистов, свободных от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры предполагают уход от централизации и делегирования полномочий в принятии решений специалистов.

Механистическую структуру можно уподобить механизму, а органистическую - организму. Механистические структуры практически бесчувственны к изменениям во внешней среде или, в лучшем случае, реагируют на них с трудом и с большим запозданием, но при этом мощные и выносливые, как машины. Органистические структуры более чувствительны, реагируют мгновенно, но не в состоянии нести все бремя проблем организационного характера.

Есть и другие подходы к созданию быстро, реагирующих на изменения внешней среды организационных структур. О двух из них, сформулированных Ч. Хэнди, идет речь в отступлении 15.2.

Таким образом, концептуальная эволюция организационных структур свидетельствует о неисчерпаемости форм внутреннего упорядочения деятельности предприятий и их подразделений. Это обстоятельство, безусловно, нужно учитывать при проектировании (или совершенствовании) служб маркетинга на отечественных предприятиях. Они должны быть надежными и работоспособными, с одной стороны, а с другой - гибкими и восприимчивыми к динамике внешней среды. При формировании организационных структур служб маркетинга следует помнить, что работа маркетолога является творческой, следовательно, она не терпит жестких форм. Она очень ответственна, ибо во многом определяет будущий успех предприятия на рынке, следовательно, она должна быть контролируемой. Вот в таких противоречивых диалектических началах и следует искать организационные формы взаимодействия работников служб маркетинга на отечественных предприятиях.

Основные типы организационной структуры маркетингового подразделения -- функциональная , товарная , рыночная и матричная .

Функциональная структура -- организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Данная структура предусматривает закрепление определенных функций, таких как реклама, стимулирование сбыта, ценообразование, маркетинговые исследования и маркетинговое планирование, за отдельными подразделениями, рабочими группами или сотрудниками. В зависимости от масштаба и характера деятельности, маркетинговое подразделение может включать в себя некоторые или все из перечисленных направлений деятельности. На рис. 1 представлена функциональная организационная структура управления маркетингом.

Рисунок 1.

Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту по Маркетингу, который координирует их деятельность.

Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Главное достоинство функциональной структуры управления -- это простота в управлении. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:

• · четкое разделение ответственности и компетенции;
• · простота контроля;
• · быстрые и экономические формы принятия решений;
• · простые иерархические коммуникации;
• · персонифицированная ответственность.

Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема интенсивно теряет свою эффективность; разработки особых стратегий для каждого отдельного рынка или товара и координирования маркетинговой деятельности фирмы в целом с каждым этапом ведутся все труднее и сложнее.

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

• · отсутствие специализированных подразделений по продукту;
• · затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок, приводит к замедлению инноваций;
• · из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;
• · затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений;
• · высокие профессиональные требования к руководителям;
• · сложные коммуникации между исполнителями;
• · ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
• · перегрузка руководителей.

Организационная структура по товарному принципу

Организационная структура может в значительной степени зависеть от номенклатуры товаров компании.

Продуктовая (товарная) организация -- организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Пример организационной структуры по товарному принципу показан на рис. 2.

Рисунок 2.

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления. Во главе руководства всем процессом товарного производства стоит управляющий по товарной номенклатуре. Ему в свою очередь подчиняются управляющие по группам товаров, которые руководят деятельностью управляющих по отдельному товару, ответственных каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает их.

Организация по товарному принципу позволяет четко распределить ответственность за рыночные показатели отдельных товаров, а также способствует координации между различными функциональными отделами компании. Однако излишняя концентрация на товаре может отвлечь внимание от текущей рыночной ситуации. Кроме того, подобный подход порождает излишнюю придирчивость к финансовым показателям в краткосрочной перспективе.

Преимущества данного типа организационной структуры управления выявляются в следующем:

• · управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;
• · управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
• · в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
• · легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки :

• · управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);
• · товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников).

Организационная структура по рыночному принципу

Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип организационной структуры маркетингового подразделения. Пример организационной структуры по рыночному принципу показан на рис. 3.

Рисунок 3.

Применение рыночной структуры управления уместно и эффективно в тех случаях, когда на различных рынках сбыта преобладают разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Основное преимущество такой организационной структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары, т.е. сохранять организационную структуру по товарному принципу. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей.

Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследование рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала. Торговое подразделение при подобном подходе формируется с учетом характера отрасли, количества потребителей, способов использования товара или любых других признаков, позволяющих достичь специализации по различным сегментам потребителей.

Обращение к организационной структуре по рыночному принципу целесообразно при наличии следующих условий: обслуживание нескольких целевых рынков одним стратегическим элементом бизнеса; значительные расхождения запросов покупателей в рамках одного целевого рынка; закупки больших объемов товара каждым существующим потребителем.

Матричная организационная структура

В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки. Локализация торгового персонала осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением.

Функции управляющего . Управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования, а также взаимодействия с торговыми представителями. Пример организационной структуры по матричному принципу показан на рис. 4.

Безусловно, существуют различные варианты матричной структуры. Например, внутри регионов сбыта, изображенных на рис. 5.4, торговый персонал может быть организован согласно типам товара или группам потребителей. Кроме того, функции в отношении маркетинговой деятельности могут осуществляться для каждой товарной категории раздельно, как, например, назначение управляющего по рекламе для Товара 1.

Рисунок 4.

Матричная структура управления обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами. Кроме того, она устраняет следующий недостаток, присущий организационной структуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Основной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий. Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обусловливает возникновение такого недостатка как определения ответственности при появлении сложностей в выполнении программы, а также степени контроля в отношении некоторых маркетинговых функций. Тем не менее, популярность матричной структуры свидетельствует о значительном превосходстве ее преимуществ над недостатками.